”Prestation är inbyggt i kulturen”

IBM:s Sverigechef Johan Ekesiöö kan se på rekrytering ur flera perspektiv. Dels som långvägare på IBM, dels som riskkapitalisten som under dotcomeran fick Framfab-krisen i knät. Dessutom har han själv varit entreprenör. I dag är cirkeln sluten. Han är sedan tre år tillbaka på IBM med ansvar för drygt 3 000 anställda.

Första gången han sade upp sig från IBM var han 30 år. Det var 1984 och han ville resa långt tillsammans med sin flickvän, som numera är hans fru, innan de bildade familj. Så han sade hej då till IBM, satte sig på transsibiriska järnvägen och kom inte tillbaka förrän 13 månader senare. Det visade sig att IBM ville ha tillbaka honom, och Johan Ekesiöö tackade ja.

Andra gången han sade upp sig från IBM var han 45 år. Det var år 2000 och dotcomboomen dånade som högst. För en som arbetat hela sitt yrkesliv inom it-sektorn var frestelsen stor.

– Jag vantrivdes inte alls på IBM, men kände att jag måste få testa något annat. Jag tänkte: “Jag kan inte sitta tills jag är 70 år och aldrig ha testat något annat än IBM”, säger Johan Ekesiöö.

Det blev riskkapitalbranschen först, som vd för Antfactory. Men tajmingen kunde knappast varit sämre. Det hann gå ett par veckor på nya jobbet. Sedan sprack dotcombubblan och drog med sig största delen av branschen. Det fanns inte många objekt för riskkapitalisterna att ta tag i. Antfactory hade dock ett stort projekt i Framfab. Johan Ekesiöö fick tillsammans med dåvarande vd Johan Wall arbeta på heltid med det krisdrabbade företaget.

2002 var det dags för ännu ett steg: att bli entreprenör. Tillsammans med några kollegor skulle han dra i gång konsultföretaget Inveritas, med specialisering på corporate finance och it. Morgonen den 9 januari 2002 tänker inte Johan Ekesiöö glömma.

– Jag kommer exakt ihåg vad jag tänkte när jag klev på tunnelbanevagnen: “Det här är första dagen som jag inte tjänar ett öre. Vad vill folk betala för Johan Ekesiöö?” Vi hade ju inte byggt upp något än, hade inga kunder, inget varumärke, ingenting, säger Johan Ekesiöö i dag.

Han gav Inveritas drygt ett år.

– Inveritas blev en kanonkul erfarenhet, att verkligen få starta något från grunden. Bara sådana saker som att skriva hyreskontrakt och skaffa kontorsmöbler var roligt. Det var en otroligt nyttig och intressant period.

2003 slöts cirkeln. IBM ville ha tillbaka honom, nu som högste chef i Sverige. Och Johan Ekesiöö nappade.

– Jag hade saknat det där globala inflödet av idéer, kapital och individer som man jobbar med. Jag är en sådan som trivs bättre och kan ge mer i en stor organisation, säger Johan Ekesiöö.

Vad säger du själv till medarbetare som vill hoppa av?
– Att det är deras val. Mina avhopp var viktiga för att jag skulle komma fram till vad jag ville. Nu vet jag att gräset inte är så mycket grönare på andra sidan, men det krävdes ett avhopp för att jag skulle få reda på det.

Kändes det märkligt att återvända?
– Nej, det tycker jag inte. Förr i världen så lämnade man IBM och sedan var dörren stängd. Men det var en konstig diskvalificeringsregel. Nu är det inte så. Det gäller ju att se vad individen kan tillföra.

Vad har du för rekryteringsfilosofi?
– Den är ganska enkel. Vi vill ha de bästa som finns på marknaden. Vi måste ha en sådan syn när vi rekryterar. Att sätta den ribban högt är en viktig del av vår företagsstrategi: Att kunna erbjuda de bästa behövs när vi jobbar proaktivt mot kunder. Det är också viktigt att det finns en mix av människor i företaget. Man ska inte ens behöva prata om att utjämna skillnader mellan män och kvinnor, det ska inte finnas några sådana skillnader i organisationen. Samma sak gäller de mångkulturella frågorna. De är speciellt viktiga eftersom vi är ett globalt företag. Så ledstjärnan är att hitta de bästa och att låta dem växa. Där har vi ett starkt stöd i vår stora HR-avdelning här i Sverige. Vi har tio stycken som jobbar heltid med HR-frågor.

IBM:s stora krisår var 1991-1993. Antalet anställda skars ner från 400 000 till 160 000 globalt. Hur är det när ett så stort företag hamnar i kris?
– De värsta krisåren jobbade jag i USA, så jag såg inte så mycket av hur Sverige drabbades. Men det var oerhört jobbigt för många. Många bra fick gå, men det var tvunget att det skedde. Vi hade för stor kostym. Sen blev det ju en spännande resa upp igen.

Hur viktigt är varumärket när man rekryterar?
– Jätteviktigt. Nu ligger vi trea på Business Weeks lista över världens bästa varumärken. Först kommer Coca-Cola, sedan Microsoft och sedan är det vi. 1993 låg vi på plats 250. Det gör så stor skillnad. Jag åt för ett tag sedan lunch med tio trainees här, och frågade dem hur de kom på att söka till oss. De svarade att de tyckte IBM verkade bra, de kollade vår hemsida, och sedan skickade de in ansökan. Så enkelt var det. Det är 100 procent varumärkets förtjänst. Det står för kärnvärden som lockade dem: innovation, globalitet, att ligga i teknologins framkant, trygghet.

– Varumärket har också blivit ännu viktigare nu när svenska IBM består av så mycket tjänster, över 60 procent av vår omsättning kommer från tjänster. Vi måste leverera våra värden hela tiden, så det är otroligt viktigt att det varumärket står för verkligen genomsyrar kulturen.

Vilka regler har ni kring varumärket?
– Numera är vi väldigt strikta med varumärkeshanteringen. Ett urholkat varumärke låg ju delvis bakom fallet på 1990-talet. Det fanns verkligen ingen överblick då. Bara i Sverige hade IBM under 1990-talet fem olika reklambyråer, som alla hade var sin strategi för hur kommunikationen skulle se ut. Så man kunde hitta en IBM-annons med en tiger, en annan med Charlie Chaplin, i en tredje annons var loggan plötsligt gul, vi gjorde subbrands som Adstar och Penant? Vi misshandlade verkligen varumärket.

– Men 1994 rekryterades en global varumärkeschef från American Express, och hon drev igenom att IBM ska vara IBM och inget annat. Ur den aspekten är varumärket numera oerhört centralstyrt. Det är jätteviktigt att varumärke och kommunikationsstrategi ser likadana ut överallt på jorden.

Har ni ingen lokal frihet alls?
– Vi kan välja vilka arenor vi vill verka på. Till exempel är högskolor och arbetsmarknadsdagar viktiga för oss när det gäller rekrytering. Och inte bara för att studenterna kan bli medarbetare, de kan ju bli kunder i framtiden också.

Hur ser du på kompetensutveckling?
– Det är viktigt att respektera individen och se till just dennes kompetens. Här på IBM ska man prestera, det är inbyggt i kulturen. Men man får hjälp att prestera. En första fråga är om individen ska växa i sin specialistroll eller i en ledarroll. Sedan är arbetsmetoderna här oerhört väletablerade: Man sätter tillsammans med sin chef upp vilka mål som ska nås och när, dokumenterar var man ligger i förhållande till målen just nu, och sedan blir det utvärdering med betyg av chefen. Cheferna i sin tur genomgår utvärderingar både på resultat och på ledaregenskaper. Jag har mina samtal med min nordiske chef, och min chef med sin chef och så vidare, ända upp i högsta toppen. Så har det varit sedan jag började 1979. Prestationskraven och den ständiga höjningen av kompetensnivån genomsyrar verkligen hela IBM.

– De här metoderna gynnar företaget, men också individen. Det innebär ju en chans att utvecklas, att få ett bra cv som kan leda karriären vidare. Jag brukar säga till folk: “Tänk på att få så bra cv som möjligt, och så hoppas jag att du väljer att utnyttja din nya kompetens inom IBM”. Det är ju lite så jag tänkt själv i karriären.

Hur ska man som ledare jobba på företag i kris? Du var ju med under Framfab-tiden då en stor del av de anställda sades upp.
– Att jobba med kompetensutveckling är lika viktigt i nedgång. Kompetensen är ju kärnan i företaget. För en chef handlar det alltid om de förutsättningar man fått. Första frågan man ska ställa sig i krislägen är: Kan jag ställa upp på företaget? Du ska också kunna kräva saklig information från din egen ledning. Det är oerhört viktigt att alla har samma information, för om krisen leder till konkreta uppsägningssamtal måste man ha skaffat sig en faktabas som man sedan kan använda i dialoger om varför saker sker.

– För individen som drabbas av en uppsägning är ju hela situationen extremt emotionell. Som ledare måste du hitta ett värdigt arbetssätt och hålla dig till riktig och saklig information.

Hur har du själv hanterat svåra samtal som uppsägningar?
– Det finns två sorters samtal. Ett där budskapet är att vi måste dra ner på grund av omständigheterna, och ett annat där det handlar om individer som inte passar in i sitt sammanhang just nu och som kanske borde jobba med annat. I det senare fallet provar vi alltid andra arbetsuppgifter först. Det är otroligt viktigt att erbjuda individer chansen i ett annat sammanhang. Det kanske är där de kan komma till sin rätt.

– De här samtalen kräver att man är otroligt förberedd och man får inte ducka i samtalet. Och så måste man hela tiden komma ihåg att vi faktiskt är här för att tjäna pengar.

Har du några bra tips för att stå ut när det blåser snålt på jobbet?
– Jag har ju en speciell situation i och med att jag har en väldigt tydlig press både underifrån och ovanifrån. Det gäller att skaffa sig en viss distans, inse att det här är en del av mitt yrkesliv. Man får hitta något att ägna sig åt på fritiden. För mig har det ett antal år blivit skolråd och föräldraråd, fast det har jag precis slutat med. Resa är jätteviktigt för mig, minst en skidresa om året blir det. Jag har också huset på Gotland, en verklig tillflyktsort. Och så har jag varit med i en liten Amnestygrupp i femton år. Vi jobbade länge för att frige en fängslad journalist i Burma, och för en tid sedan fick vi veta att hon äntligen släppts. Det var en fantastisk känsla.

– Jag har också skaffat mig en väldigt konkret gräns mellan vad som är jobb och vad som är fritid. Jag bor ju på Lidingö och åker över bron varje dag och du vet hur fint det är med vattnet, himlen, ljusen? Det har helt enkelt blivit så att jag tänker: “Nu åker jag över bron. Nu stänger jag av jobbet.” Sedan stänger jag av mobiltelefonen och fortsätter hem till min familj. Det funkar för mig.Rekrytera som Ekesiöö

1. Anställ de bästa
Sätt höga mål när det gäller nyrekryteringar. Nöj dig bara med de bästa.

2. Mixa rätt
Se till att ha en bra mix av människor i organisationen. Sträva efter en balanserad köns- och nationalitetsfördelning.

3. Rätt person på rätt plats
Låt individen växa i rätt roll. En specialist kan inte alltid bli ledare och en ledare kan inte alltid bli specialist.

4. Utbilda! Hjälp dina anställda att bygga bra cv så blir de mer benägna att utnyttja sin nya kompetens i just ditt företag.

Johan Ekesiöö
Ålder: 52 år
Bor: Lidingö
Familj: Gift, tre döttrar
Årslön: Mycket resultatberoende, minst 1,6 miljoner kronor
Karriär:
1977: Examen Handels
1979: Började på IBM
1984: Sade upp sig för att resa jorden runt med sin blivande hustru
1985: Tillbaka på IBM
2000 Sade återigen upp sig för att bli vd för riskkapitalbolaget Antfactory
2001: Tog itu på heltid med Framfabs krisarbete
2002: Bildade konsult-företaget Inveritas
2003: Tillbaka på IBM som Sverige-vd