Så kunde Volvo spara 18 miljarder

Om man vill predika sparsamhet internt bör man antagligen inte göra som Volvo gjorde under åren 1999-2001. Först skaffade sig bolaget ett berg av pengar när man sålde personbilsrörelsen till Ford för 50 miljarder kronor. Sedan användes en stor del av pengarna till spektakulära affärer, som förvärvet av Renaults lastbilsverksamhet och köpet av de Scaniaaktier som sedermera kom att bli Ainax.

När ett företag agerar på det här sättet får det ofta konsekvenser för det inre vardagliga arbetet. Storaffärer väcker uppseende och ibland beundran på finansmarknaden och i media. Men de kan dämpa motivationen hos personalen. Varför ska chefer och andra medarbetare i organisationen anstränga sig det där lilla extra om miljarderna ändå rullar in i och ut ur bolaget i högt tempo?

Det är oklart om arbetsmoralen i Volvo tog skada av storaffärerna. Klart var dock att börsen var skeptisk. Men nu har fem år gått. Sedan 2002 har Volvos nettoresultat sexfaldigats till över nio miljarder kronor. Efter att ha stått och stampat kring 200-kronorsnivån under 2001-2002 drog kursen i väg under 2003 och Volvoaktien handlas i dag ungefär 50 procent högre. Lägger man till utdelningarna och Ainax-aktierna är uppgången ännu större.

Det här speglar flera saker. En faktor är förstås den allmänna återhämtningen på börserna. En annan är att konjunkturen vaknat till liv igen i Nordamerika. Integrationen av Renaultägda Mack gör att Volvo drar stor nytta av de goda tiderna i USA. Men det viktigaste är att koncernen sparat och effektiviserat.

Det tydligaste tecknet är att Volvo har fått fart på kassaflödet. Rörelsekapitalet har sänkts med hela 18 miljarder kronor. Besparingarna är så stora att de har räckt för att betala hela Volvos produktutveckling under projekttiden. Programmet har gått under benämningen “Cash2Grow” och löpte under åren 2002-2004.

Det hela började under integrationsarbetet med Renault, berättar projektledaren Magnus Krantz på Volvos centrala finansavdelning. Han var ansvarig för Cash2Grow tillsammans med finanschefen Mikael Bratt.

– Vi gjorde ganska stora framsteg när det gällde att få ner kapitalbindningen. Därför föreslog koncernens finansdirektör Stefan Johnsson att konceptet skulle användas i hela Volvo, säger Magnus Krantz.

I början av 2002 fastställdes målet: rörelsekapitalet skulle ha halverats fram till 2004.

– Vi tillkännagav det här målet på kapitalmarknadsdagen 2002 och det innebar ju att vi stack ut hakan ordentligt. Det skapade motivation, inte minst i ledningen, säger Magnus Krantz.

Det finns flera förklaringar till att Cash2Grow blev en sådan framgång. God planering är en. Efter ett antal strukturaffärer och omorganisationer fanns det en viss “projekttrötthet” i Volvo. Effekten blev att personalen på många håll i organisationen “väntade ut” projekten och lät dem “blåsa över” medan man fortsatte arbeta som vanligt.

En sådan utveckling måste undvikas. Projektgruppen kartlade det förväntade motståndet. Starka signaler sändes ut om att Cash2Grow hade hög prioritet. Projektgruppen använde Volvos enhet för internkommunikation och fick stöd från koncernchefen Leif Johansson. Han förklarade att Cash2Grow “inte (bara) är ett treasuryprojekt”. I stället, betonade han i ett internt meddelande, är det hela något som “påverkar hela vår värdekedja, vilket innebär att en förståelse för att små åtgärder kan leda till stora förbättringar måste spridas till varje hörn av Volvogruppen”.

Deklarationer räcker dock sällan för att skapa resultat. Därför genomfördes, med hjälp av Fortos Financial Consulting, Volvos interna konsultorganisation, ett stort antal kurser och konferenser. Syftet var att utbilda och byta erfarenheter inom koncernen. Dessutom utnyttjades både morot och piska för att få i gång jobbet. Moroten bestod i att bonusprogram kopplades till förbättringarna i kapitalbindningen. När det gäller piskan så fick den vina både utåt och inåt i organisationen.

Bilindustrins underleverantörer har de senaste fyra-fem åren fått arbeta oerhört hårt med sina kostnader för att kunna matcha storföretagens krav på prissänkningar. Volvo är inget undantag från den trenden. Men med Cash2Grow-gruppens medverkan ställdes också hårda krav internt. Ett inslag var en ny regel som innebar att det blev långt besvärligare för rörelsebolagen att få krediter i Volvos internbank. För att kunna “dra på checkkrediten” krävdes skriftlig ansökan till koncernens finansdirektör.

– Det var av naturliga skäl något som man drog sig för, säger Helene Öqvist, finanschef på Volvo Penta.
Två andra faktorer var än viktigare. För det första var Cash2Grow relativt enkelt att hantera som begrepp. Kapitalbindning kan definieras på flera olika sätt. Inom Volvo beslöt man sig dock för att använda termen CCC (Cash Conversion Cycle, eller kontantomvandlingsförlopp).

Målet formulerades som antalet CCC-dagar, alltså det antal dagar som gick åt för att omsätta kapitalet. Tiden räknas från det att Volvo betalat för sina komponenter tills att man fått pengar från kunderna. Stora lager, tidig betalning till leverantörer och sen fakturering innebär att det krävs många dagar för att omsätta kapitalet. Små lager, förlängd betalningstid till leverantörer och snabb fakturering ger färre dagar.

För det andra uppmanades koncernbolagen att använda Fortos konsulter. Konsulternas medverkan var inte gratis för bolagen. Interndebiteringen skedde till vanlig konsulttaxa. Fördelen var att Fortos konsulter besatt djup kunskap om Volvos teknik och affärsprocesser och deras insatser välkomnades av allt att döma ute i organisationen. Det var bara Magnus Krantz och en person till som arbetade heltid med Cash2Grow. På koncernbolagen ägnade ett halvdussin personer en del av sin tid åt projektet. De mantimmar som Fortos kunde tillhandahålla var alltså en viktig förstärkning, som innebar att genomförandet ute i bolagen gick snabbare.

Hur gick arbetet till?
– Som ofta annars är det de enklaste lösningarna som ger de stora resultaten, säger Philip Wilkens, vd för Fortos.

– Vi var till exempel väldigt noga med att betona fakturakvalitetens vikt. En faktura med småfel innebär anmärkningar och att vi får betalt några dagar senare. Det betyder mycket i det stora hela.

Philip Wilkens konstaterar också att man insåg att stora pengar kunde sparas i monteringsschemat under tillverkningsprocessen. De dyraste komponenterna i lastbilar och bussar är motorn, växellådan och däcken. Om man kan montera billigare delar tidigare och dyrare delar senare frigörs mycket kapital. Här ligger den riktiga potentialen alltjämt framför Volvo, eftersom stora förändringar i sammansättningsledet kan göras först vid modellbyten.

Däremot förbjöds trick med balansräkningen, alltså att sälja kundfordringar för att på så vis minska kapitalbindningen.

– Volvo är inte, som en del andra företag, i den situationen att vi behöver få loss kontanter. Vi gör det här för att bli långsiktigt effektivare, säger Magnus Krantz.

När han på Affärsvärldens uppmaning ser tillbaka på tre års arbete med Cash2Grow framkommer att vissa resultat nåddes förhållandevis snabbt. Ett exempel är att det gick relativt lätt att jaga in kundfordringarna med större konsekvens. Ett annat var att ta fram broschyrer. En gav 100 tips för minskad kapitalbindning. En annan distribuerades till säljarna, där de kunde se hur många CCC-dagar som olika rabatter och andra erbjudanden till kunderna “kostade”.

– Vi upptäckte också hur mycket vi faktiskt hade ogjort. Volvo har en bra och resurssnål produktion enligt just-in-time-konceptet. Men när det gällde distributionsledet ut till kund återstod och återstår en hel del, säger han.

Till det svårare hör att ändra i underliggande processer, som har med produktionsteknik och produktutveckling att göra. Magnus Krantz uppdrag är nu att förvalta arvet från Cash2Grow. Det gör han från en nyinrättad befattning som rörelsekapitalansvarig (Group Working Capital Manager).

– Jag har säkert minst hundra punkter kvar på min göra-lista, säger han.

Det finns en ytterligare anledning till att Volvo kunnat få sådan fart på kassaflödet. Den förklaringen får man dock inte höra från företaget. Ett skäl till att det funnits en så stor besparingspotential i Volvo är nämligen att verksamheten helt enkelt inte har drivits optimalt.

En jämförelse mellan lönsamheten i Volvos och Scanias lastvagnsrörelser under de senaste tio åren utfaller inte till Volvos fördel. Det fanns alltså en hel del “fett” i organisationen. Och en stor del av det verkar nu ha bantas bort.

—

Volvos sparknep

1 Planering och kommunikation.
2 Stöd från koncernledningen.
3 Utbildning och utbyte av erfarenheter.
4 Bonusprogram.
5 Svårare få internkrediter.
6 Hårdare krav på leverantörer.
7 Ett enda effektivitetsmått.
8 Internkonsulter engagerades.