Så lyckas du förändra ditt företag

I förra numret av Affärsvärlden beskrevs det fiaskoartade förändringsarbetet på teknikföretaget TechnoSci (fingerat namn). I veckans nummer tittar vi på hur man ska göra för att lyckas.

Mats Alvesson, organisationsforskaren som utfört studien, är säker på att fallet inte var något undantag. De som tror det har förmodligen gått på företagens egna beskrivningar, de som Mats Alvesson kallar kraftigt tillrättalagda framgångssagor av hur en omorganisation gått till.

– Jag tror att det här är rätt så typiskt. Samma misstag upprepas i många företag.

– I fallet TechnoSci hade jag nog lagt mindre tid och kraft på analys och programförklaringar, och i stället försökt uppmuntra folk att se vad som faktiskt händer och sker. Framför allt handlar det om att folk ska se till sin egen verksamhet, i enheten där man jobbar. “Vad är det som kan bli bättre just där man själv jobbar”, säger Mats Alvesson.

– Arbetet ska inte utgå från företaget som helhet, det är ofta inte möjligt att alla ska köpa samma koncept och lösning, utan man måste tillåta lite mer variation, säger Mats Alvesson.

När ledningen är för långt från kärnverksamheten blir det svårt att kunna föreslå förändringar som ger effekt ute i leden. Ett mål som ska gälla hela organisationen blir ofta så urvattnat att ingen kan ta det till sig.

– Höga chefer tänker ofta att företaget är en homogen samling människor. Man vill vara en stor ledare och har en vision om att man kan styra, att man själv har fattat och nu gäller det bara att få de andra, de tröga, att fatta.

Att formulera värderingar och mål som ska gälla hela organisationen är svårt. De kan bli så övergripande att ingen kan ta dem till sig på riktigt. Flosklerna och de tomma värderingarna följer med på köpet.

– Då uppfattas ett förändringsarbete som ännu en hr- och konsultgrej, inget som är på riktigt. Man tar fram powerpoint-värderingar som kanske ser bra ut på storskärm men inte är relevanta för så många.

Mats Alvesson har lyssnat på många företagsledare som presenterat nya värderingar, nya mål, en ny företagskultur.

– Det kan vara så oerhört floskligt och man känner att de borde rodna när de läser upp det.

Det finns alternativ till att ledningen stänger in sig i ett rum tillsammans med hr-konsulter för att ta fram snabba slogans. Ett är att starta diskussioner kring begreppen ute i organisationen, börja nedifrån. Mats Alvesson pekar på att det är populärt att satsa på ledarskapet i svenska företag i dag. Men det kan vara mer värdefullt att uppmana personalen att diskutera vad det skulle leda till än att bara presentera satsningen.

– Om man nu tycker att ledarskapet inte fungerar så bra så kanske det ändå inte ger bäst effekt att satsa på att få bättre ledare. Kanske ska man sätta mer fart på medarbetarna, se till att man kan stödja varandra bättre i gruppen i stället.

Vem vet, kanske det inte behövs något starkt ledarskap, åtminstone inte i alla delar av en organisation. Och finns det någon negativ effekt av att satsa på ledarskapet? Som att man inte kan satsa på övriga medarbetares utveckling, om alla resurser läggs på cheferna. Eller att chefernas status höjs, på bekostnad av de övrigas självständighet. Det är sådant som skulle kunna komma fram i en diskussion om värderingar, resonerar Mats Alvesson.

Oavsett om det är medarbetarna själva, ledningen eller anlitade konsulter som tar fram de nya riktlinjerna för företaget så finns det en vanlig fälla: Det självklart goda. Som att det är bra med kvalitet och respekt för människor. Den som sätter upp mål och värderingar i den stilen riskerar inte att bli emotsagd. Men det är bättre att föreslå formuleringar som har chans att skaka om i en organisation i stället, tycker Mats Alvesson som i sin bok ger ett förslag: Vi är ett företag som tror på den välskötta maskinbyråkratin.

Fast det kan vara lättare sagt än gjort att flytta ansvaret för företagets mål och värderingar från ledningsgruppen ut till vanliga medarbetare. För många höga chefer tror nämligen inte att någon annan klarar av det, säger Mats Alvesson. Och tyvärr kan de i viss mån ha rätt i det – om de successivt har skapat ett ledningsberoende.

– En omvandling av en organisation får inte ske så att den bara gäller “dom andra”. Även chefer måste börja hos sig själva, de kan inte utgå från att de är den upplysta eliten som har förstått allt.

En ledare gör klokast i att börja ifrågasätta sina egna värderingar om han eller hon på allvar vill att förändringsarbetet ska lyckas. Det borde de vilja. Priset för ett misslyckat förändringsarbete stannar inte vid bortkastade kronor och arbetstimmar. På det studerade företaget TechnoSci konstaterades att förtroendet för ledningen var lågt. Ett av målen med förändringsarbetet var att öka det. Resultatet blev det motsatta.

– I TechnoSci blev det en cynisk inställning och en viss minskning av förtroendet för ledningen. De anställda såg det som ett oviktigt pappersarbete, någon kallade det bröd och skådespel åt folket, säger Mats Alvesson.

Ett minskat förtroende för ledningen kan slå hårt, inte minst om det kommer nya kriser, nya förändringstider. Medarbetarna kan uppfatta organisationsarbetet som ännu ett i raden av projekt som inte angår dem, tycker Mats Alvesson.

– Det blir Bohica-mentalitet som gäller, Bend over and here it comes again. Medarbetaren tänker att nu är det dags igen, men duckar och gör inget förrän andra börjar förändra sig.

– Nej, inget konkret. Men allmänt sett blir organisationen trögare, det blir färre kreativa idéer. Det kan bidra till att inställningen blir att det inte spelar så stor roll vad man verkligen gör, bara det ser bra ut i punktform på presentationen.

nullnullnullnull