Siemens: Snyggt – på ytan

När aktieägarna i Siemens samlas till stämma i februari kan de fira en märklig tilldragelse. Den tyska megakoncernen, med 400.000 anställda, verksamhet i 190 länder och 600 miljarder kronor i försäljning, har plötsligt blivit ett hett börspapper. Under 1999 fördubblades aktiekursen.

Delvis beror det på yttre faktorer. Cykliska aktier, som Siemens, har värderats upp det senaste året. Dessutom har uppsvinget i Asien, där Siemens är starkt, och prishöjningarna i den tidigare så pressade halvledarbranschen, spelat in. Viktigt är också att placerarna under 1999 framför allt prioriterat de allra största börsbolagen som ingår i tongivande index.

Men koncernen har också uträttat en hel del på egen hand. 1998 presenterades en tiopunktsplan för att städa upp i strukturen och rensa ut lågpresterande enheter. Det är inte första gången Siemens, som tillverkar allt från glödlampor till lok, har lovat bättring. Åtgärdspaket har presenterats förr, men resultatet har i regel blivit magert. Koncernchefen Heinrich von Pierer erkände i december att det som glatt aktiemarknaden just är att bolaget den här gången hållit vad det lovat.

Osentimentala beslut

Under det senaste året har ett flertal osentimentala beslut tagits. En splitter ny halvledarfabrik i Nordengland stängdes efter bara 14 månaders drift. Verksamheterna inom kabel, bankomater, försvarselektronik och elektromekaniska komponenter har sålts. Halvledarrörelsen ska börsnoteras senare i vår. Dessutom har Siemens gått in i samriskföretag med japanska Fujitsu och amerikanska Voith när det gäller datorer och vattenkraftgenerering. I december togs ett liknande steg inom kärnkraftsrörelsen, som fusioneras med franska Framatome.

Personalen har minskats med 40.000 man och ytterligare 60.000 kommer troligtvis att tvingas lämna bolaget innan strukturprogrammet är över. Trots städningen ökade faktureringen under fjolåret, med 14 procent. Exklusive förvärv var ökningen fyra procent. Den resultatmässiga utdelningen har redan kommit. Nettovinsten ökade 37 procent under räkenskapsåret som slutade den sista september 1999. Efter skatt och extraordinära poster blev uppgången nära 300 procent.

Dessutom har von Pierer, en gång bayersk juniormästare i tennis, lanserat ett antal framgångsrika nysatsningar. De nya mobiltelefonmodellerna är ett exempel. Ett annat är handdatorer med mobiltelefoni- och multimediafunktioner, där Siemens samarbetar med japanska Casio. Ett par vettiga förvärv har genomförts inom företagets kärnområden (amerikanska Westinghouses kraftverksenhet och schweiziska Elektrowatts industrirörelse). Affärsområdena industriteknik och medicinteknik, där inte minst Siemens-Elema i Sverige spelar en viktig roll, utvecklas också starkt. Siemens expanderar även inom tjänster av olika slag, till exempel att driva fabriker och andra anläggningar på entreprenad. Ambitionen är att uppgifter av det här slaget efter hand ska öka från 25 till 50 procent av den totala faktureringen.

Det märks alltså en hel del nytänkande inom Siemens, som nu har hela 73 procent av försäljningen utanför Tyskland och som har gjort engelska till koncernspråk. I huvudkontoret vid Wittelsbacherplatz i centrala München ser man med tillförsikt på framtiden. Inte minst betraktas börsuppgången som ett kvitto på att strategin är den rätta.

Är den det? Både ja och nej. Det är bra att något händer, men det som gjorts är knappast tillräckligt. Det förstår man vid en övergripande granskning av Siemens, som också tar med sådant som den annars kommunikationsglada koncernledningen tiger med.

Siemens är alltjämt en koloss med generande låg nettomarginal (2,7 procent). Kassaflödet blev positivt först under 1999 efter att ha varit negativt i fyra år. Den låga marginalen – som varit ännu sämre under en stor del av 1990-talet – innebär att Siemens är en av Europas största kapitalförstörare. Trots vinstlyftet i fjol fortsätter avkastningen att vara sämre än bankräntan.

Mischmasch av verksamheter

Det beror framför allt på att Siemens är en av Europas största mångsysslare. Koncernen är ett svåröverskådligt mischmasch av verksamheter som drar åt olika håll. Sådana företag kan sällan drivas på ett högrationellt sätt och Siemens är inget undantag.

Siemens försöker vara allt på en gång: både avancerad IT-koncern och leverantör av volymprodukter (glödlampor); både business-to-business-företag och konsumentvarubolag (datorer och mobiltelefoner). Synergierna mellan sådana verksamheter är små eller obefintliga. Ändå håller Heinrich von Pierer fast vid strategin.

Här kan vi jämföra med två av bolagets ilsknaste konkurrenter: svensk-schweiziska ABB och amerikanska General Electric. ABB har alltid varit mer fokuserat än Siemens och har på sistone koncentrerat sig ytterligare på kraftsystem och avancerad industriutrustning. GE är däremot ännu mer vildvuxet än Siemens. USA-jätten tillverkar det mesta som Siemens har på sitt produktprogram och har dessutom en mängd verksamheter som inte finns hos den tyska konkurrenten (flygmotorer, media, finans med mera). Ändå är GE ett synnerligen lönsamt företag och har så varit under de senaste tio åren. Och det är viktigt att komma ihåg att GE nått sin höga lönsamhet tack vare drakoniska rationaliseringar under 1990-talets första hälft.

Siemensledningen har flera invändningar mot den här beskrivningen. Invändning nummer ett är att massiva neddragningar är politiskt otänkbara i Tyskland. Det ligger en del i detta, men andra tyska industrijättar, bland dem Daimler-Chrysler, har visat att företagen visst kan göra långtgående omstruktureringar. Invändning nummer två är att Siemensledningen anser sig behöva egen expertis och produktion inom programvaruutveckling, mikroelektronik och IT-nätverk. Detta är ett icke-argument, eftersom det dels är svårt eller omöjligt att ligga i täten inom alla dessa områden; dels går det att köpa sådana produkter och tjänster från externa partners.

Krislösning som övergavs

För tre år sedan, när bolagets kris var som djupast, antydde von Pierer att koncernen så småningom kanske bara skulle bestå av två till tre affärsområden. Siemens skulle alltså vara på väg att bli som ett större ABB. Men detta scenario gäller inte längre. Ledningens vilja att ta itu med uppenbara krishärdar, som tågverksamheten, har uppenbarligen avtagit. I december dementerades rykten om att man skulle söka en extern partner på järnvägssidan, exempelvis kanadensiska Bombardier.

Det här beror antagligen på att Siemens fortfarande har svårt att släppa sin självbild från det förflutna, då allt som det flödade elektricitet igenom också fanns på bolagets produktpalett.

von Pierer och hans kolleger yttrar de rätta, aktieägarvänliga kodorden. En börsnotering i USA kan bli av redan nästa år. Eventuellt kan också den svällande kassan användas för aktieåterköp.

Otillräcklig bantning

Hittills har tiopunktsplanen vunnit börsens förtroende. Men den renodling som är på gång innebär att koncernens omfång minskar med blott en sjundedel – relativt beskedligt med tanke på hur stort Siemens är. Koncernen verkar också långsam när det gäller att ta till sig ny teknik för affärsstyrning. Siemens är framstående inom högteknologisk forskning, med en årlig utvecklingsbudget på nära 50 miljarder kronor, men dess e-handelsstrategi är senkommen och föga ambitiös.

Siemens planerar att göra “ett pärlband av förvärv” i den amerikanska IT-sektorn. En e-handelskanal ska fogas till den befintliga organisationen. Det är alltså inte fråga om att, som GE, göra en förutsättningslös omprövning av hela koncernen under devisen “destroyyourbusiness.com” (“förstör din affärsidé”).

Oroande kvalitetsproblem

Det finns också andra tecken på att allt inte är så bra som företagsledningen gör gällande. Ett sådant är kvalitetsproblemen. I Sverige känner vi till problemen med signalsystemet i Stockholms tunnelbana och i Storbritannien är passmyndigheten missnöjd med ett illa fungerande hanteringssystem. Internationella aktieanalytiker struntar förmodligen i om T-banetågen kommer i tid, men de lägger större vikt vid kvalitetsbekymren inom kraftgenerering. Problem med nya gasturbinmodeller har lett till förluster för verksamheten, vilket är särskilt irriterande med tanke på att marknaden för nya kraftverk är glödhet i Nordamerika.

Siemens går troligtvis i rätt riktning. Men det går alldeles för långsamt. Ledningen är alltför förtjust i den befintliga strukturen. Därför skulle Siemens behöva nytt management.

Koncernchefen ger ett dynamiskt intryck trots sina 58 år. Men han har haft jobbet sedan 1992. Fjolårets beslut att förlänga von Pierers kontrakt med ytterligare fem år innebär rimligen att styrelsen är nöjd med den förändringstakt som rått hittills. Men för att Siemens ska kunna behålla börsens förtroende behövs ett nytänkande både om strategin och om vem som på ett par års sikt ska leda företaget.