Stoppa tidsläckaget!

Tid är pengar. Det vet varje tjänsteföretags ledning. Utmaningen för företag som säljer sin tid – såväl advokatbyråer, it-konsulter som städfirmor – är att få kunderna att betala för så stor del av verksamheten som möjligt. Och minimera andelen icke-debiteringsbar tid så mycket det bara går. Fabian von Schéele är tekn. dr. i data- och systemvetenskap från KTH och konsult i egna företaget Irita.

Han forskar om tidsläckage, när ett företag gjort en överenskommelse om en tjänsteleverans med en kund, men “bjuder på tid”, och visar i en färsk rapport att tjänsteföretagens jakt på tid bedrivs på fel sätt.

– Så gott som alla ledningar för de företag jag analyserat lägger ned mycket energi på att analysera ekonomiska nyckeltal i syfte att öka vinsten.

Det är ofta resultatlöst. För att ett tjänsteföretag ska bli mer lönsamt är en sak viktigare än kanske allt annat, menar Fabian von Schéele: Ta reda på hur mycket tid varje anställd lägger ned på varje arbetsuppgift.

Hans förklaring till att anställda på ett konsultbolag kan vara fullkomligt överhopade av arbete, samtidigt som de debiteringsbara timmarna är alldeles för få, är okomplicerad.

-?Människor upplever att tiden går olika fort. När det gått tio minuter kanske man upplever att det gått sju minuter.

Tre minuter hit eller dit låter kanske inte så farligt. Men när de flesta, eller kanske varje anställd på ett konsultföretag, konsekvent felskattar tiden man lagt på varje uppdrag, för varje kund – då blir det kostsamt för företaget. Ofta extremt kostsamt, visar Fabian von Schéeles forskning.

I sin doktorsavhandling har han granskat ungefär tvåhundratrettio kundkontrakt på fem tjänsteföretag: hälso-, reklam-, it-, städföretag och företag som erbjuder juridisk rådgivning. Inom samtliga branscher gäller att den tid som debiteras kunder genomgående skiljer sig från den tid som faktiskt har gått åt för att utföra arbetet.

– Det är vanligt att kunderna får flera gånger fler timmar än de faktureras för. Det finns också företag som har extrema avvikelser från vad som står i kundens kontrakt, upp till 5 000 procent, säger Fabian von Schéele och pekar på orsaken:

– Ekonomer har inte lärt sig hur man mäter tidsläckage i tjänsteorganisationer. Det är därför svårt att göra något åt det. Stora tidsläckage flyter därför i runt i alla tjänsteorganisationer och det bidrar till stress och dålig lönsamhet.

En del av Fabian von Schéeles forskning går ut på att låta försökspersoner uppskatta tid. Bara personer som tävlar i sporter som löpning lyckas pricka rätt, “vanliga” människors tidsupplevelse är däremot mycket varierande.

Tendensen att “bjuda på tid” i tjänstesektorn gör att projekt drar över tiden, att personal arbetar gratis hemma på kvällar och helger. Det gör även att den tillgängliga tiden som kanske skulle ägnas åt en kund, används till en annan i stället. Vissa kunder får dålig valuta för sina konsultpengar, andra får en bra bit mer än de betalar för. Men på lång sikt är alla kunder förlorare eftersom tidsläckage innebär att tiden används ineffektivt.

– Det finns två typer av tidsläckage. Ett är där man inte vill debitera kunden, du har jobbat 100 timmar men när du ska tidsredovisa tänker du att nä, det var nog bara 80 timmar så man drar av 20 som alltså belastas arbetsgivaren. Den andra typen är när man tillämpar fastpris, då tänker du att det okej att ge några timmar extra.

Och lösningen? Tidsintervention och övning i att uppskatta tid leder till bättre lönsamhet, enligt Fabian von Schéele.

– Det är ganska lätt att öva sig på att uppskatta tidsåtgång. Ett företag bör också göra nyckeltal som visar hur stort tidsläckaget är, bara att medvetandegöra brukar leda till att de anställda blir bättre på att redovisa sin tid rätt, säger Fabian von Schéele.

Han visar i sin forskning hur ett regionkontor i en stor koncern inom företagsrådgivning lyckades vända utvecklingen. Kontoret med 30 anställda hade sämst lönsamhet i hela koncernen. Vinsten var blygsamma 18 000 kronor under det kvartal då Schéele började mäta tidsläckaget. Ett år senare redovisade kontoret en vinst på 1,8 miljoner kronor som en direkt följd av att antalet debiterade timmar trefaldigats.

Inga externa faktorer som skulle kunna förklara förändringen kan påvisas, exempelvis var antalet anställda konstant, kontorshyran densamma och resultatet för övriga kontor inom koncernen oförändrade under perioden. Affärsvärlden har talat med ett annat företag som tillämpar Fabian von Schéeles metoder för att stoppa tidsläckaget, patentbyrån Groth & Co med 70 anställda.

– Vi är Sveriges äldsta patentbyrå. Med rötterna från 1869, då man inte precis satt med stoppur i handen när man arbetade, säger Mats Lundberg, delägare och chef för varumärkesavdelningen.

Fasta arvoden har varit vanliga i branschen men i takt med ökad konkurrens har timdebitering blivit vanligare. Känslan av att delar av arbetstiden användes till fel saker växte. En workshop om att uppskatta tid lade grunden för förändring.

– Det öppnade våra ögon, vi såg att om vi ökar beläggningsgraden med ett par procent så påverkar det vårt resultat gans­ka dramatiskt. Nu har vi blivit bättre på att bokföra vår tid. I nya projekt redovisar vi all tid, inte bara den debiteringsbara, säger Mats Lundberg.

Groth & Co har inte drivit tidsprojektet längre än några månader och Mats Lundberg tycker att det är för tidigt att uttala sig om effekterna. Men vissa förändringar har han märkt. När medarbetarna kan se svart på vitt hur mycket tid som gått åt, är det lättare att fakturera rätt. Tidigare kunde det hända att det var lite oklart hur många timmar som gått till ett visst projekt. Ibland valde den anställde att vara försiktig med antalet timmar för att inte störa klientkontakten, ibland översteg faktureringen den faktiska tidsåtgången – främst när det gällde fasta fakturor.

– Jag tror att vi blivit mer tidsmedvetna, nu när all tid inte bara försvinner in i en stor grå massa. Vi är bättre på att styra uppgifter så att dyra konsulter inte sitter och gör saker som kan göras lika bra av någon annan. En kvalificerad och därmed dyr konsult ska ju inte ägna tid åt sådant som en assistent kan göra lika bra, till en lägre timpenning.

Samtidigt tycker Mats Lundberg att det är viktigt med flexibilitet. Även den dyraste konsulten kan behöva ett avbrott från de tuffaste uppdragen, och en assistent kan ibland behöva lära sig mer genom att göra uppgifter som någon annan kanske skulle göra snabbare. Den ökade transparensen underlättar att sådana byten sker utan att kunden debiteras för till exempel assistenters fortbildning.

Genom att tidsanvändningen blir transparent är det lättare att se vad företaget tjänar mest på, och vilka områden som bara tar tid utan att dra in speciellt mycket pengar. Som det stora seminariet för flera hundra personer som Groth & Co anordnar varje år.

– Tidigare drev vi det internt, men nu samarbetar vi med en extern konferenskonsult och det är till gagn för alla.

För att öka transparensen har firman börjat redovisa fakturerad tid i detalj. Där det tidigare stod bara “konsultarbete januari”, kan klienten nu läsa i detalj vad han eller hon betalar för och på så sätt enklare kunna budgetera för framtida projekt. Dessutom sätter det extra press på Groth & Co att ge valuta för arvodet eftersom klienten lätt kan göra en jämförelse med konkurrerande byråer.
____________________

SEX TIPS SOM GER RESULTAT:
1 Låt alla medarbetare redovisa all tid.

2 Redovisa den arbetade tiden varje dag – inte vid slutet på veckan eller slutet på månaden.

3 Gör enkla tidsnyckeltal som mäter hur stort tidsläckaget är. Redovisa detta internt och gör klart för medarbetarna hur ett minskat läckage påverkar resultatet.

4 Öva tidsuppfattning. Det behöver inte vara mer komplicerat än att man mäter den faktiska tiden för en viss uppgift och jämför med den upplevda tidsåtgången.

5 När medarbetarna får bättre kunskap om hur man använder sin tid är det lättare att använda den rätt. Insikten att “jag lägger tio timmar på projekt A, men fakturerar kunden för sju timmar” gör att den anställde söker sätt att effektivisera jobbet.

6 Det kan vara en utmaning att förklara för kunden att ett minskat tidsläckage även gagnar honom eller henne. Men en förbättrad tidsredovisning minskar risken för att tidsläckaget – de försvunna timmarna – fördelas på kunder som inte dragit nytta av dem. Dessutom tvingar den bättre insynen tjänsteföretaget att visa kunden att varje timme används effektivt.