”Svenskt ledarskap var rustat för coronakrisen”

Sverige var tidigt ute med en ledarskapsmodell där beslutsfattande trycks ut i organisationen, där var och en tar sitt decentraliserade ansvar. Det decentraliserade ledarskapet är också något som kännetecknar flertalet pristagare till Årets ledares utmärkelse som nu funnits i över tre decennier.

”Globalt kommer det att finnas vinnare och förlorare i alla sektorer framöver. Vinnarna är de som snabbt kan transformera och möta det nya normala, både vad gäller digitala processer och förmågan att styra och leda en organisation utan att behöva samla alla i ett rum”, säger Oskar Almén.

Det är, menar han, inte en enskild innovativ idé som blir avgörande, utan hur man skapar en struktur för att kontinuerligt vara innovativ i hela sin organisation. Och hur man kan genomdriva snabba anpassningar och förändringar. Under pandemins första tolv veckor skedde en digitaliseringsanpassning som skulle ha tagit fem, sex år.

”Ledarskapet som krävs handlar om förmågan att definiera var i värdekedjan man ska befinna sig om fem till tio år. Vad företagets kärnverksamhet ska vara och vilka delar andra aktörer kan tillgodose både bättre, billigare och mer miljövänligt. Vi talar troligtvis om en ökad automatiseringsgrad med permitteringar och omskolning av personal och kanske helt nya distributionskanaler. Det handlar inte bara om att se in i kristallkulan utan också om att våga agera och genomdriva den digitala transformationen i det nya normala”, tillägger Oskar Almén.

Är decentraliserat ledarskap en modell som passar alla?
”Det finns en aspekt av övervakning som man ändå vill få till. Det är ju alltid svårt att veta vad folk faktiskt gör. Jag tror att vi måste jobba mer i grupp då det skapar mer dynamik och energi. I det sammanhanget är mångfald viktigt och då menar jag inte bara variabler som kön och etnicitet, utan också en mångfald av idéer i beslutsfattandet. Dessa kommer lättare fram i utbytet mellan individer på olika nivåer och med skilda erfarenheter”.

Hur viktigt är tydlighet vad gäller decentraliserat ledarskap?
”Den decentraliserade modellen ställer krav på tydliga ramar. Om vi går tillbaka till fjolårets vinnare, Björn Rosengren, så satte han riktningen på Sandvik med tydliga förväntningar på resultat. Därefter var det upp till divisionscheferna att besluta om hur de skulle ta sig till det målet. Tydlighet vill alla ha, oavsett nivå. Att decentralisera en organisation betyder inte att man släpper folk ur sikte”, säger han och fortsätter:
”Som princip tror jag inte att man uppnår samma kreativitet med ett centraliserat beslutsfattande. Jag tror inte heller att auktoritärt eller hierarkiskt ledarskap håller i en kunskapsekonomi. Den typen av ledarskap släpper inte loss de positiva krafterna i människor”.

Det har ju funnits en rad ledarskapstrender tidigare, fungerar de idag?
”Om man ser till Fordism, som utvecklades på Henry Fords bilfabriker, där alla jobbade enligt löpandebandprincipen, så är det inget som passar dagens kunskapssamhälle. Däremot kanske man kan skönja en ny tids Fordism i den utvecklade efterfrågan på specialistkunskap som präglar dagens tjänstesektor. Det här är särskilt tydligt vad gäller bland annat konsulttjänster och affärsjuridik där expertroller krävs för att hänga med utvecklingen på en rad olika områden. Det räcker inte längre att vara generalist med viss fördjupning. Men att gå så långt som att prata Fordism inom svenskt näringsliv vore att ta i”.

Är Anders Tegnell ett exempel på en decentraliserad ledare, eftersom ansvaret har placerats hos individen?
”Ja, det tycker jag. De övergripande instruktioner som vi fått från FHM har överlag fungerat för oss eftersom vi lever i ett demokratiskt samhälle där individer är vana vid att ta ansvar. Men jag tror att den höga digitaliseringsgraden i stora delar av samhället är det som verkligen gjort att vi har kunnat efterleva det decentraliserade ansvaret och kunnat hålla svenskt näringsliv flytande under pandemin, vilket inte har fungerat lika bra i en del andra länder. Vi har en vana att jobba digitalt, och att jobba decentraliserat. Man vabbar litegrann, hämtar på förskolan, kopplar upp sig på ett möte, lämnar in dagens rapport och gör det man ska men under mer flexibla former, med stort ansvar och lojalitet till ens uppdrag”.

Hur har coronakrisen slagit mot er verksamhet?
”I genomförandet har vi, som alla andra, blivit extremt beroende av att jobba på distans. Vi jobbar ju i projektform och eftersom vi är konsulter är vi också vana vid en flexibel arbetssituation. Så länge vi kan utföra saker på distans är det väldigt positivt. Vi har också många långsiktiga relationer med våra kunder. Det som är utmaningen i vår bransch är att träffa nya kunder och skapa tillväxt. Och precis som för alla andra yrkesgrupper så är rådande läge en stor social utmaning, där avsaknaden av till synes enkla saker som en sommarfest är enorm. Vi är ju flockdjur trots allt. Och vi behöver dessutom vara kreativa i våra lösningar till våra kunders utmaningar, och den kreativiteten uppstår ofta i mötet med varandra. På det personliga planet har jag tre ledord som jag i tider av distansarbete prioriterar: att vara tydlig, synlig och modig”.