Astra-Zeneca: Nu hänger det på McKillop

Det blev som väntat ja till fusionen mellan Astra och Zeneca. 96procent av Astras aktieägare godkände affären. Tveksamma ägarevalde att sälja sina aktier i stället för att försöka stoppasamgåendet.Nu börjar jobbet att få det nya företaget att fungera. Efter denhårda kritiken mot affären från många håll gäller det förinitiativtagarna att visa att detta var rätt väg att gå. Inteminst står mycket på spel för nya styrelseordföranden PercyBarnevik, mannen bakom den lyckade ABB-fusionen. Han är en slagsgarant för att också Astra-Zeneca blir en framgångsrik skapelse.Om det misslyckas är hans upphöjda position i svenskt näringslivtill ända.

Svåraste man kan göra

Läkemedelsfusioner är bland det svåraste man kan göra. Dethandlar om att slå ihop företag med starka interna kulturer. Föratt lyckas krävs en stark och tydlig ledare som klart markeraratt något nytt påbörjats. Vid en fusion rör det sig om två likastora bolag som går samman. Det försvårar problemen, jämfört medett vanligt övertagande.Vid ett köp är det uppenbart vem som bestämmer. Vid en fusiongäller det, åtminstonei början, att agera diplomatiskt och fördela nyckelposternaexakt lika. Det är alltså inte kompetens, utanföretagstillhörighet, som avgör vem som får vilka poster.Astra-Zeneca är inget undantag. Av de tio i koncernledningenkommer fem från Astra, fem från Zeneca.

Delar lika

Astra besätter posterna forskning och utveckling (ClaesWilhelmsson), marknadsregion Nordamerika (Carl-GustafJohansson), affärsutveckling och integration (Åke Stavling),affärsområde mage/tarm (Martin Nicklasson) samtpersonalfunktionen (Gunnar Christiani). Att det skulle bli justdenna fördelning om VD haft full frihet att välja uppsättning ärinte sannolikt. Tom McKillop från Zeneca ska leda det nyaföretaget. Han har ingen erfarenhet av något liknande, tvärtomhar han varit med om motsatsen, nämligen en fission då Zenecabröts ut ur kemikoncernen ICI 1993. Han har hela sittyrkesverksamma liv varit verksam i ICI/Zeneca, anställd somforskare 1969. Det är omöjligt att bilda sig en uppfattning om McKillopsförutsättningar att klara det svåra VD-jobbet. Han har varitpåläggskalv inom Zeneca och fått allt mer ansvarsfullabefattningar. Uppenbarligen gjordes bedömningen att det intefanns någon motsvarande kapacitet i Astra. Intrycket att Astrahar ett managementproblem förstärks av attkoncernledningen representeras av ett par personer i60-årsåldern (Johansson ochWilhelmsson).

Test på ledarskapet

Ett intressant test på McKillops ledarskap blir vilkenstrategi som väljs för den kontroversiella agrokemirörelsen.Percy Barnevik har antytt att den ska säljas för att frigöraresurser för satsningar på läkemedelsområdet. Från Zeneca harpåpekats att någon avyttring inte är aktuell eftersom det finnssynergieffekter inom den grundläggande biotekniska forskningen.

Historien talar emot

Historien talar inte för läkemedelsfusioner. Det mestmisslyckade samgåendet skedde 1970 när Ciba och Geigy gick ihop1970. Trots att båda företagen var schweiziska tog det tio årinnan de började fungera som en koncern. Under tiden hannCiba-Geigy tappa mycket på marknaden. Det gick inte attöverbrygga de kulturella skillnader som fanns. Länge var dettabeviset för att det inte går att göra läkemedelsfusioner.Nästa stora fusion kom först 1989 när amerikanska SmithklineBeckman gick ihop med brittiska Beecham. Det höll också på attgå överstyr. Omdaningen höll på att stanna av, när ägarna togdet drastiska beslutet att göra ett par externa rekryteringar,främst Jan Leschly från Squibb och Jean-Pierre Garnier frånSchering-Plough. Det var två toppkrafter som lyckades vända dennegativa utvecklingen.

Katastrofal start

Samgåendet mellan svensk/italienska Pharmacia och amerikanskaUpjohn 1995 fick samma förlopp. En katastrofal start, somblottlade stora kulturskillnader, gjorde att ägarna valde entoppkraft utifrån, Fred Hassan från American Home Products. Hanhandplockade ett par nyckelpersoner utifrån och gjorde om P&Utill ett amerikanskt bolag med fokus på den snabbväxandeamerikanska marknaden.Någon liknande dramatik har det inte varit kring Novartis,alltså fusionen mellan schweiziska Ciba och Sandoz 1996. En ungintern kraft, Daniel Vasella, förmådde överbryggakulturskillnaderna och skapa ett nytt företag, markerat med etthelt nytt namn. Misstaget från 1970-talet upprepades inte.Novartis fick en bra start, men sedan har inte utvecklingenvarit så imponerande. Vinsten har inte motsvarat förväntningarnaoch kursmässigt har Novartis sedan starten gått något sämre änindex.Det samma gäller för övrigt om vi jämför kursen för P&U medStandard & Poor”s 500-index. Den dåliga utvecklingen 1996-97 hardelvis kompenserats med en god kurstillväxt 1998 och hittills iår. Sedan starten har P&U givit en sämre avkastning föraktieägarna än andra läkemedelsplaceringar.Mot denna bakgrund skulle det överraska om Astra-Zeneca blev enstor framgång på börsen. De långsiktiga kursvinnarna brukaråterfinnas bland företag som står vid sidan av de förvärvsvågorsom då och då går genom branschen.