Controllern – chefens bäste kompis

År 2001 var de 130. I fjol kom 150. På årets controllerdagar, som hölls i Stockholm i slutet av maj, deltog hela 218 ekonomichefer, finansdirektörer, controllers och vd:ar från stora och medelstora företag runt om i Sverige.

Räknenissarnas yrkeskår verkar alltså vara på frammarsch. Temat för dagarna, som arrangeras av Teknikföretagen, var ökad effektivitet under tillväxt. Det var något som Volvo Pentas chef Staffan Jufors slog an med en gång under sitt anförande. Jufors, i fjol utsedd till Årets Ledare av Affärsvärlden och Futurestep/ Korn Ferry, menade att de tre kriterierna för båtmotorföretagets expansion var ”kortsiktig lönsamhet, kortsiktig lönsamhet och kortsiktig lönsamhet”.

– Jag är ju själv gammal controller och för mig är det självklart att det inte får förekomma överraskningar. Vi ska veta vad vi håller på med.
Volvo Penta har rationaliserat organisationen hårt de senaste fem åren, men också satsat framåt på nya motormodeller. Produktutveckling är den enda kostnadspost som inte bantats ordentligt. Det har lyft både försäljning och lönsamhet. Men förnyelse av produktsortimentet för med sig betydande utgifter som företagen inte alltid tar med i beräkningen. En sådan merkostnad är reservdelsförsörjningen. Delar till modeller som inte längre är i produktion kan inte serietillverkas. De får tas fram hantverksmässigt, till mycket högre kostnader.

– Hela den kostnaden kan vi inte skicka vidare till kunden. Så visst, reservdelsförsörjningen äter sig in i våra marginaler, konstaterade Staffan Jufors.

Han fick frågan om inte Volvo Pentas fokusering på kortsiktig lönsamhet var lika med kvartalskapitalism. Svaret blev tvärt nej. I stället menade Jufors att den som leder en tillväxtverksamhet i viss mån spelar samma roll som en entreprenör och tillade: ”Företag som snabbt når sin framgång under stenhårda förhållanden är de som klarar sig bäst på sikt”.

Lennart Evrell, vd för avfuktningsbolaget Munters, stämde in. Evrell menade att i en tillväxtverksamhet är ”långsiktighet lika med kortsiktighet”. Det beror bland annat på att stora förluster i startskedet är så svåra att hämta igen senare.

– Man måste vara snudd på paranoid när det gäller nedgångar i konjunkturen och anpassa sig snabbt.
Evrell manade åhörarna i Norra Latins aula att komma ihåg att den finansiella och organisatoriska miljön behöver vara olika beroende på hur bolaget vill växa. Han skilde på ”belönad tillväxt” och ”skapad tillväxt”. Belönad tillväxt innebär att företaget blir bättre på det det redan gör, genom exempelvis snabbare leveranser eller vänligare kundtjänst. Skapad tillväxt innebär något helt annat, som att hitta nya kundkategorier eller att förädla varan eller tjänsten ytterligare.

– Då krävs en entreprenörskultur i bolaget. Ledningen måste också prioritera stenhårt mellan investeringarna så att man verkligen når de lönsamma kunderna, poängterade Lennart Evrell.

Budskapet anknöt till något som de flesta controllers känner till väl. Det handlar om så kallad activity based costing, alltså att hålla koll på vad varje kund och varje produktled kostar. Begreppet har funnits länge; it-konsulter har också marknadsfört sådana system i många år. Men genomförande är förstås en annan sak. Ett system blir bara så bra som de ingångsvärden och förutsättningar som anges när det tas fram.
Örjan Larsson, vice vd på ABB, tog ett exempel på felaktiga förutsättningar från skogsindustrin. Han ansåg att underhållsarbeten i bruken sällan görs optimalt effektivt.

– Det finns uppskattningar som tyder på att många fabriker går miste om mer än hälften av den möjliga produktionen. Orsaken är att underhållsarbetet bara planeras för att hålla nere kostnaderna, inte för att ta till vara intäktsförmågan.

Det Örjan Larsson syftade på var att underhåll ofta kan göras samtidigt som eventuella expansionsinvesteringar sker. Men det kräver en vilja att tänka bortom nästa konjunkturcykel. Det brukar, när det kommer till kritan, vara svårt att förena sådan långsiktighet med kortsiktiga lönsamhetskalkyler. En annan Larson, Sandviks finanschef Peter Larson, sade dock att det visst går att expandera på ett resurssnålt sätt och menade att det finns ingen konflikt mellan tillväxt och kapitaleffektivitet.

Ändå var de motstridiga målen ett ämne för fler diskussioner under konferensen. En grupp ekonomiansvariga på Ericsson konstaterade att controllerfunktionen internt har fått ”en helt annan tyngd på senare år”. Det rådde också enighet om att långsiktigheten ofta har fått lida när besluten tagits i den kristyngda koncernen.

Den mer vardagliga controlleruppgiften, och kanske den som de flesta associerar jobbet med, är kostnadstrimning. Huvudtalaren, Michel Lebas från managementskolan Haute Études Commerciales i Paris, pekade på möjligheten att lägga utrustning och avdelningar i malpåse i väntan på en vändning i efterfrågan. Ett annat inlägg kom från Berit Andersson, tidigare personalchef vid Atlas Copco i Tierp. Fabriken har haft en snabb produktivitetsutveckling, framför allt tack vare stor flexibilitet och lojalitet hos de 140 anställda.

– Vi har höjt kompetensen och ökat flexibiliteten. Men förändringar måste få ta tid.
Att visa hänsyn till personalen, trots en bister omvärld, berördes också i diskussionen om outsourcing. Pär Åhlström, professor vid Chalmers, betonade att det finns en ”etisk kostnad” om bolaget använder outsourcing som ett förhandlingsvapen för att tvinga fram eftergifter från facket.

Alla storföretag styrs i dag av affärssystem. Därför var it-frågor ett givet ämne under controllerdagarna. Bo Fristedt på Ericsson ansåg att koncernen haft ansenlig nytta av att ha infört en global plattform levererad av tyska programvarujätten SAP. Bland annat har Ericsson därför sluppit strategikonflikter mellan avdelningarna för personal, finans och inköp.
Men han manade till eftertänksamhet med stora systembyten:

– Fördelarna är lätta att beräkna. Men stämmer beräkningarna? Och vilka alternativ finns?
Magnus Olbin på Nobel Biocare uppmanade ekonomicheferna att ”tänka stort men börja smått”, alltså att inte köpa in stora systemlösningar över ett bräde. Claes Völcker på konsultfirman Actit höll med:

– Historiskt har alltid de mindre systemen utvecklats uppåt. Försöken att paketera och skala ned större lösningar för att de ska kunna användas av mindre företag har aldrig lyckats. Titta till exempel på gårdagens minidatorer, som i dag kallas stordatorer.Sagt om?
?kärnkompetenser:
l En förmåga, kunskap eller kompetens – inte en produkt.
l Inte vara fler än fem.
l Minst en kärnkompetens ska relatera till kunderna.
l Finns i system, rutiner, kultur – inte hos personer.
(Pär Åhlström,
Chalmers Tekniska Högskola)

?redovisningsfällor att se upp med:
l Kreativa förvärvsanalyser.
l ”Bra-att-ha”-reserver.
l Jätte-avsättningar.
l Finansiering utanför balansräkningen.
(Torbjörn Hanson,
Ernst & Young)

?controllerns roll:
l Han eller hon är företagsledarens bästa vän.
l Talar om vad saker och ting kostar.
(Ericssons ordförande
Michael Treschow)

l Måste förstå verksamheten, inte bara siffrorna.
l Är kartläsaren vid vd:s sida.
(Ingemar Claesson, docent vid
Handelshögskolan i Göteborg och konsult i ekonomistyrning)Kärt barn har
många namn
Begreppet controller
likställs ofta med ekonomichef eller finanschef. Från början var controllern
enbart en specialistfunktion för analysera och övervaka (kontrollera) kostnader, intäkter och
effektivitet i företaget. Controllerfunktioner har funnits i USA sedan början av 1930-talet men blev vanliga i Europa först mot slutet av 1970-talet.