”Jag har gått Atlas Copcos boot camp”

Det är mer osäkerhet i konjunkturen nu, säger Helena Hedblom som efterträder Per Lindberg som ny vd för Epiroc den 1 mars nästa år.

När Helena Hedblom tillräder som vd för Epiroc har det gått nästan 20 år sedan hon klev in på Atlas Copco första gången.

Du är ”born and raised”på Atlas Copco, kan man säga?

-Jag har, som Ronnie Leten uttryckte det, gått Atlas Copcos ”boot camp” inom ledarskap. Jag har gjort olika delar, lett vår produktutveckling, varit operativt ansvarig, divisionschef och affärsområdeschef.

Helena Hedblom har alltså gått den klassiska vägen till vd-posten och som många andra lovordar hon den decentraliserade kulturen som gör att man väldigt tidigt får ansvar.

– Man lär sig styra sin del som ett bolag, säger hon.

Ständigt förbättra produkter, rutiner och processer. Så kan Härnösandsfödda Helena Hedbloms yrkesmässiga drivkrafter summeras. Efter civilingenjörsexamen i materialteknologi vid Kungliga tekniska högskolan i Stockholm började hon på Atlas Copco år 2000. Där blev hon chef för dotterbolaget Secoroc och ansvarig för divisionen Rock Drilling Tools. År 2017 utsågs till ledare för affärsområdet Gruv- och bergbrytningsteknik – numera det självständiga börsbolaget Epiroc efter avknoppningen från Atlas Copco. På det Investorkontrollerade Epiroc har hon senare blivit gruv- och infrastrukturchef.

Med lång chefserfarenhet från Atlas Copcos bergborrproduktion var hon en av de potentiella kandidaterna till vd-posten på Epiroc redan efter uppdelningen. Men positionen tilldelades i stället Per Lindberg, tidigare chef för skogsindustribolaget Billerud Korsnäs.

Varför blev du inte vd redan då?

– När vi aviserade splitten med Atlas Copco hade jag haft rollen en vecka. Vi har haft en bra uppställning i första fasen på Epiroc, Per Lindberg har lång erfarenhet av att leda ett börsbolag och utifrån det har vi etablerat en strategi framåt.

Det finns i huvudsak tre trender inom gruvindustrin som påverkar Epirocs affär. 

1. Elektrifieringen av gruvmaskinerna som idag körs på diesel.

2. Automatisering, där gruvbolagen styr om sin verksamhet mot helt eller delvis självkörande maskiner.

3. Digitalisering, där man kopplar upp maskinerna för att kunna följa deras positioner och hur de presterar i brytningen.

Inom vilka av dessa trender ligger Epiroc bäst till? Det är svårt att vara så kategorisk, enligt Hedblom.

– Det är olika karaktär på delarna. Digitalisering handlar om att koppla upp maskiner men också om att sätta ihop systemen med gruvbolagen, det är en set up man måste göra med varje enskild gruva. Automation är också en resa man gör med kunderna, den kan ta upp till ett och ett halvt år. Elektrifieringen ger kunden en stor effekt på arbetsmiljön och ventilationskostnaderna. Vi fokuserar lika hårt på att ligga i framkant på alla dessa områden. Alla de här teknikerna har olika nivåer.

Hur ska ni öka inom eftermarknadstjänster framöver och kan mer automatiserade maskiner minska behovet av reparationer?

– Underjordsgruvorna har i snitt cirka 30 procents maskinutnyttjande men det beror inte på att maskinerna är trasiga, utan på flödet av maskiner, det handlar om ett schema man måste följa. Det systemet av maskiner optimeras genom automation, att gå från 30 till 50 procents maskinutnyttjande är bra för gruvbolagen men leder också till att maskinerna körs hårdare, mer timmar per dygn och där kommer eftermarknaden in.

Störningsmoment saknas inte, hotet om en kraftig global konjunkturnedgång kan sänka gruvinvesteringarna kommande år, trots det stora behovet av ersättningsutrustning. 

– Det är en större osäkerhet nu, det ser vi på förseningar i beslut, men det är fortsatt god aktivitet i gruvvolymerna. 65 procent av våra intäkter är eftermarknad så vi är mer beroende av produktionsvolymer. De underliggande faktorerna är den ökade medelklassen i världen, utspädning av mineraler som gör att mer gråberg behöver brytas och hela omställningen till elektrifiering som kräver mer koppar i hela världen.

Innovation, förvärv och en större eftermarknadsaffär ska alltså bidra till stabilitet över konjunkturcykeln.

– Vi har både en organisk tillväxtstrategi, och förvärvsstrategi. Vad gäller förvärv ska de vara nära vår kärnaffär. Hittills har vi gjort förvärv mot eftermarknad och teknologibolag. Vad gäller teknologi och elektrifiering är så utvecklar vi mycket själva men det hjälper också till med strategiska partnerskap.



OBS: Ursprungsversionen av denna artikel publicerades på en äldre version av www.affarsvarlden.se. I april 2020 migrerades denna och tusentals andra artiklar över till Affärsvärldens nya sajt från en äldre sajt. I vissa fall har inte alla delar av vissa artiklar följt på med ett korrekt sätt. Det kan gälla viss formatering, tabeller eller rutor med tilläggsinfo. Om du märker att artikeln verkar sakna information får du gärna mejla till webbredaktion@affarsvarlden.se.