Upp till bevis för nyfött ABB

Sex förlorade år! Så sammanfattar Neue Zuriche Zeitung utvecklingen i Schweiz största industrikoncern, ABB, sedan styrelsen i vintras sparkat koncernchefen Ulrich Spiesshofer. När han tillträdde våren 2013 stod ABB-kursen i 215 kronor för att två år senare vara nere i en kursbotten under 170. Kursfallet utnyttjar Christer Gardells hedgefond Cevian Capital till stora köp av ABB-aktier. I en första omgång förvärvar fonden 3,1 procent för att snabbt därefter flagga upp för 5,1 procent, en investering på runt 22 miljarder kronor. Det gjorde Cevian till näst största ägare i ABB efter Investors post på då drygt 9 procent. Därmed inleddes maktkampen om ABB, som nu fyra år senare har resulterat i en total strategisk och organisatorisk kursomläggning i ABB, som nuvarande Sandvikchefen Björn Rosengren fått i uppgift att genomföra.

Vem som vunnit kampen om ABB är ännu långt för tidigt att avgöra. Klart är att Cevian vunnit en första etappseger, då förändringarna i ABB i mycket följer vad Cevian föreslagit. Resan dit har dock varit kostsam. Cevian äger nu 6,2 procent värda cirka 23 miljarder kronor. Om ABB-kursen följt Zürichbörse­n hade posten varit värd nära 30 miljarder kronor. ABB:s underprestation mot index har kostat Cevian dryga 6 miljarder kronor och övriga ABB-ägare över 90 miljarder. Inte så underligt att Cevians styrelserepresentant i ABB, Lars Förberg, fått ett allt större stöd från övriga aktieägare för sina förändringsförslag.

ABB har sedan 2013 styrts med järnhand av vd Ulrich Spiesshofer och styrelseordföranden Peter Voser, tidigare finanschef i ABB. De två har haft stöd av Investors Jacob Wallenberg, som i kraft av att Investor varit största aktieägaren haft vice ordförande­posten. Cevians Lars Förbergs förslag om att ABB:s organisation måste förenklas och den underpresterande kraftnätsrörelsen Power Grids separeras fick inget gehör – inte förrän på fjolårets bolagsstämma. Då avgick två ledamöter samtidigt som tre nya invaldes. En av dem var Gunnar Brock, tidigare vd på bland andra Atlas Copco, Tetra Pak och Alfa Laval och styrelseledamot i Investor.

Med tre nya ledamöter i styrelsen från 29 mars i fjol började det hända saker. Innan året var slut hade styrelsen både beslutat om att sälja kraftnätsrörelsen till Hitachi, skrota den gamla matrisorganisationen och göra fyra självständiga, decentraliserade, divisioner. Efter ytterligare fyra månader lämnade vd Ulrich Spiesshofer ABB. För två veckor sedan blev det klart att Björn Rosengren blir ny vd från februari nästa år. Björn Rosengren arbetade under en period under Gunnar Brock på Atlas Copco, där han fostrades i en decentraliserad företagskultur.

Hans stora uppgift blir nu att göra om en organisatorisk dinosaur till en modern digitaliserad, högteknologisk koncern.

– När jag blev vd hade vi åtta regioner, och under dem hundra länder där vi fanns med fem divisioner – och alla hade sin vinst – och balansräkning, förklarade Ulrich Spiesshofer i vad som kom att bli hans sista stora intervju, den i Neuer Zuricher Zeitung i januari i år.

Genom att kraftnätsdelen var inriktad på stora nationella infrastrukturprojekt behövde vi ha en ABB-chef i varje land som dess energiminister kunde tala med, förklarade Ulrich Spiesshofer. Med försäljningen av kraftnäten behöver ABB inte längre sin gamla organisationsmodell, utan kan nu koncentrera sig på att utveckla sina fyra kvarvarande divisioner, förklarade han.

Kraftnäten var en betydande del i det gamla Asea när Asea och schweiziska Brown Boveri gick samman i ABB 1988. Fortfarande är Ludvika och Västerås viktiga centra när nu Hitachi tar över ABB:s Power Grids. Power Grids har svarat för ca 30 procent av ABB:s försäljning och värderas nu i överlåtelsen till japanska Hitachi till 11 miljarder dollar. Till en början behåller ABB 19,9 procent i Power Grids, och beräknas få ca 7,7 miljarder dollar i kontant ersättning när överlåtelsen sker någon gång under första halvåret nästa år. ABB avser att skicka pengarna vidare till sina aktieägare i form av återköp av egna aktier. 7,7 miljarder dollar betyder att ungefär en femtedel av alla utestående aktier kommer att kunna återköpas om dagens kursnivå på 180 kronor består. Vid en oförändrad p/e-talsvärdering betyder återköpet cirka 50 kronor upp på kursen.

I sitt strategidokument uppger ABB att man kommer att bibehålla nivån på sin utdelning också efter försäljningen av Power Grids slutförts, men att policyn är en uthålligt stigande utdelning. De senaste sex åren har utdelningen höjts med 2 cent per år för att nå 81 cent för 2018.

Med försäljningen av Power Grids har ABB tagit det sista stora steget bort från verksamheter inom infrastruktur. De tidigare stegen var att ta bort kraftförsörjning och järnvägsdelen. Minskad exponering mot infrastruktur ersätts i stället med ökad fokusering på samverkan mellan robotar och människor, självlärande maskiner och artificiell intelligens. Ledordet för det nya ABB heter digitalisering – industrins Internet of Things. Här förvärvade ABB för två år sedan österrikiska B&R, stora inom automation och Internet of Things. Redan i dag innehåller 45 procent av ABB:s nya beställningar digitala lösningar.

Basen i digitaliseringen är den för två år sedan introducerade öppna plattformen ABB Ability, som ger ABB:s kunder möjlighet att ansluta sina egna mjukvaruprogram och bygga system som kan vara molnbaserade. På ett år har ABB:s försäljning av sådana system ökat med 20 procent. För att ligga i framkant har ABB samarbete med digitala partners som Microsoft, HPE och IBM. Tidigare i år knöts också franska Dassaul­t Systèmes till partnerlistan.

– ABB går mot ökat mjukvaru- och tjänste­innehåll och måste ha partners på mjuk­varusidan. En utmaning som man har här är internetsäkerhet, förklarar Hampus Engella­u, analytiker på Handelsbanken som länge följt ABB.

Från första april i år är ABB organiserat i fyra självständiga affärsområden: Elektrification, Industrial Automation, Motion, Robotics & Discrete Automation. De fyra divisionerna förutsätts vara global ledare eller åtminstone nr två inom sina områden.

Electrification blir den största divisionen med en försäljning i fjol på 13 miljarder dollar. Den svarar därmed för drygt 40 procent av ABB-koncernens samlade försäljning på cirka 30 miljarder dollar, 290 miljarder kronor. Produktkatalogen omfattar allt från strömgenerering fram till vägguttaget, som man själv beskriver det. Här märks utrustningar för datacenters, smarta byggnader och laddstolpar. Antalet anställda uppgår till 55 000 och divisionen är nr två globalt på en beräknad totalmarknad värd cirka 160 miljarder dollar och med en årlig tillväxt på 3 procent.

Verksamheten inom Electrification stärktes väsentligt i fjol då ABB för 25 miljarder kronor köpte General Electrics motsvarande verksamhet, GE Industrial Solutions. Därmed fick ABB ett rejält fotfäste på den amerikanska marknaden.

De två divisionerna Industrial Automation och Motion är, med en försäljning på 6,5 miljarder dollar vardera, tillsammans lika stora som Electrification. Industrial Automation, med 21 000 medarbetare, sysslar med automatiserad processhantering för industrier som olja/gas, massa/papper och mineral/metall. ABB är nr två på en marknad på totalt 90 miljarder dollar, och tillväxten beräknas till 3 procent per år.

Motion med 20 000 anställda är centrerad kring elektriska motorer och rörelse driven av elmotorer. Totalmarknaden på 80 miljarder dollar växer med 3 procent per år. ABB är världsledande och räknar med att marknaden för elmotorer fördubblas på 20 år och att de då förbrukar lika mycket energi som hela Kina. I dag omvandlas en tredjedel av all genererad elektricitet till motordriven rörelse, enligt ABB.

Minst av de fyra nya divisionerna är Robotic­s & Discrete Automation med knappt 4 miljarder dollar i försäljning på 11 000 anställda. Ledordet är Factory of the Future, där ABB kombinerar sin kunskap inom automatiska processer med sin robotteknologi. Bolaget är nr 2 globalt och nr 1 på den snabbväxande kinesiska marknaden. Tillgänglig marknad värderas till ca 80 miljarder dollar och tillväxten till minst 6 procent, dubbla siffran jämfört med övriga divisioner.

Sammantaget omsätter den nya ABB-koncernen ca 30 miljarder dollar på ca 110 000 anställda. Målsättningen, enligt ABB:s strategidokument, är en försäljningsökning på 3–6 procent per år och där vinsten per aktie och utdelning ska öka mer än försäljningen. De 3–6 procenten i målsättningen för försäljningsökningen kan jämföras med de 3–4,5 procent ABB räknar med i tillväxt på sina marknader.

DNB:s analytiker Mattias Holmberg säger i sin senaste rapport att han kämpar med att förstå hur ABB, som är nr 1 eller 2 globalt, kan nå sin ambition att växa snabbare än marknaden.

Då är ändå de 3–6 procenten i tillväxt en ambitionssänkning från de 4–7 procent ABB satte upp för perioden 2015 till 2020. Den nya organisationen med fyra självständiga divisioner betyder att huvudkontoret i Zürich reduceras till en koncernledningsfunktion. Alla anställda med länderansvar, försäljnings- eller administrativa uppgifter fördelas ut på de fyra nya divisionerna. Med varje division som självständig enhet som själva fattar alla verksamhetsbeslut reduceras koncernchefens roll till att bli mer av en portföljförvaltare med ansvar för hur koncernens tillgängliga resurser och överskott ska fördelas än en operativ ledare.

De fyra divisionerna har redan sina chefer utsedda och strukturer klara. På så vis kommer Björn Rosengren som ny koncernchef, om inte till ett dukat bord, så till en post där alla i närtid stora strategiska beslut verkar tagna och det nu handlar om att verkställa dem. För den funktionen är alla eniga om att Björn Rosengren är ett utmärkt val. Alla applåderar hans styrka att leda en decentraliserad organisation. Två frågetecken har dock rests. Det ena är hur hemma han är på digitalisering och det andra hans ålder på 60 år. Det senare utifrån att den inledda omstruktureringen av koncernen ligger på ett tidsperspektiv om fem år innan allt är på plats i den nya strategin och effekterna kan börja utvärderas. Digitaliseringen avser inte koncernfunktionen, utan divisionerna.

– Björn Rosengren är exakt rätt person för digitalisering och decentralisering, kommenterar en källa på Cevian till Affärs­världen.

Omorganisationen beräknas kosta 500 miljoner dollar per år under de första två åren, därefter väntas det ge ett lika stort årligt plus och antalet anställda minska från 146 000 till 110 000.

– Fortfarande tror jag att ABB har en stor övertalighet i sin centrala organisation som i stället för att fördelas ut på divisionerna skulle skäras bort, anser Hampus Engellau.

De sex förlorade åren i ABB har för Cevian betytt att den potential till kursdubbling man såg när man började köpa 2015 fortfarande ligger lika långt bort i kronor räknat, eller närmare bestämt från dagens 180 till 360. Men etappsegern i ABB får dock Christer Gardell att åter börja tala om potentialen till kursdubbling. Hans partner Lars Förberg framhåller att skrotandet av den gamla matrix-strukturen och skapandet av fyra självständiga affärsområden kommer att skapa en fantastisk tillväxt.

Också ABB:s övriga storägare applåderar den nya strategin och vd-utnämningen. Största ägaren Investor med 10,7 procent och två styrelseplatser är ju delaktiga i alla besluten och kan ju inte annat än stödja dem. Efter Cevians 6,2 procent följer de två amerikanska fondförvaltarna Black Rock med 4,2 procent och Artisan Partners med 3 procent. Artisan Partners förvaltare David Samra har följt Cevian in i inte bara ABB, utan också andra positioner, som till exempel Panalpina.

För Cevian är investeringen i ABB fondens näst största efter Ericsson och före Thyssenkrupp. Cevian Capital är Europas största aktivistfond med förvaltade tillgångar på över 140 miljarder kronor.

Med över 1 miljard kronor i förlust på sitt ABB-innehav så applåderar David Samra alla förändringar till det bättre. ABB går äntligen i rätt riktning, förklarade han i en intervju i somras, men påpekade att ytterligare två av divisionerna borde skäras bort för att öka effektiviteten så att man kan få upp vinstmarginalen i nivå med konkurrenternas.

Aktiemarknaden är dock inte lika tänd som de stora huvudägarna. Det finns en skepsis mot ABB efter en lång period med organisationsförändringar och strategibyten, där frågan är om den nu satta organisationen verkligen kommer att vara tillräckligt uthållig för att ge resultat på sista raden. kritiken är att hälften av de aktieanalytiker som följer ABB inte har någon köprekommendation utan vill avvakta. Det kommer att ta fem år innan en ny organisation och strategi har slutförts, och det är tveksamt om en ny vd kan snabba upp den säger DnB:s Mattias Holmberg i sin senaste ABB-analys.

ABG:s analytiker Anders Idborg har vissa tvivel om att det är möjligt att verkligen vända ABB, säger han i sin analys, men byter ändå sin säljrekommendation till hold.

Hampus Engellau på Handelsbanken har också rekommendationen Hold då han inte tror att aktien kommer att röra sig på ett år, säger han till Affärsvärlden.

– ABB:s problem är att det brister i förtroende från aktiemarknadens sida. Man har haft en för hög takt i strategiändringar och omorganisationer som inte lett till något resultat. Varje gång det varit dags att utvärdera resultaten av det man gjort, så har man bytt strategi. Den tidigare vd:n Ulrich Spiesshofer var duktig på att göra omorganisationer, men inte på att få ut resultaten av omorganisationerna, och tyvärr tröttnade styrelsen på honom för sent, säger Hampus Engellau.