”Vi gav oss på någotvi inte kunde”

– Klinikköpet var en klassisk ”break-out” från vår kärnkompetens precis som när Skandia gick från att vara ett svenskt försäkringsbolag till att bli en kapitalförvaltare i USA. Vi gav oss på något vi inte kunde.

När stod det klart?
– Analysen gjordes ganska omgående efter det att jag blev vd sommaren 2000. Tesen att vara en integrerad vårdgivare höll inte. Våra rörelsemarginaler låg hela tiden under Da Vitas och Renal Care Groups. Sedan höll inte aktievärderingen. Om det nu var så mycket synergier att vara i både service och produkter så borde vi ha haft högre värdering och högre marginaler än de aktörer som var renodlade, inte lägre.

– Men vi hann aldrig göra något åt strukturen innan allt fokus sattes in på att lösa
problemen med vikande lönsamhet i klinikerna liksom undersökningen från det amerikanska justitiedepartementet. Den kom redan i juni 2001, 12 månader efter det att jag blivit vd.

Blev Gambro lurat?
– Nej, det handlar mer om förmågan att sköta en integrering. Vi köpte ju många kliniker medan branschettan Fresenius bara köpte en klinikkedja i USA. Fresenius hade också födslovåndor men vi hade många födslovåndor. När vi köpte Vivra blev väldigt lite kvar av Vivras ledning.

Tror du att Vivras gamla ledning skulle klarat USA-marknaden bättre?
– Klart är att det gamla Vivra hade högre marginaler än vad gamla Health Care US hade, så man kan ju tro att Vivras management hade en kompetens att köra kliniker som vi saknade. Flera av Vivra-cheferna återfinns i dag i ledningen för Da Vita.

Ni fick ett kalaspris från Da
Vita, det sägs att det delvis berodde på att Renal Care Group var med och trissade upp priset. Kommentar.
– Det är helt korrekt att många känt sig kallade, men vilka kommenterar jag inte. Men det är för Da Vita som klinikerna har största strategisk nytta. Hela processen var fantastisk. Den startade den 22 juli förra året, dagen efter det att vi presenterade kvartalsrapporten med besked att vi hade en preliminär uppgörelse med justitiedepartementet.

Gambro har tecknat ett långsiktigt leveransavtal med Da Vita, som många analytiker tror kan ge merförsäljning på 700-800 mkr per år. Vad har ni för garantier?
– Beloppen får stå för analytikerna, det viktiga är att Avtalet inte bara handlar om försäljning utan produktutveckling där vi ska jobba gemensamt för att ta fram produkter som driver produktiviteten i klinikerna. Det ligger även i Da Vitas intresse att samarbetet blir lyckat.

Det tar tid att göra förvärv. Borde ni inte skiftat ut mer pengar till aktieägarna?
– Konkurrensen från riskkapitalbolagen är för stor. De har tillgång till eget kapital eller snabb lånefinansiering. Vi kan inte sitta och vänta på att göra en nyemission i ett halvt år när vi har konkurrens från aktörer som har full finansiering.
– Men Gambro kommer inte sitta på pengar som inte behövs, det lovar jag.

Hur ser ditt idealiska Gambro ut om fem år?
– Förmodligen är det den tid det tar för oss att växla upp på den högre tillväxtnivån. Väljer vi att konsolidera vår HD-affär i Japan så tar det förstås längre tid. Det viktiga budskapet är ändå att det är slut med ”break-outs” till någon ny verksamhet. Jag vill tala om ”bolt-on acquisitions”, (tilläggsförvärv, reds anm) där vi lassar båten full med ett för kunderna bredare erbjudande.

– Det handlar om köp av kompletterande teknologier eller möjligheter att konsolidera positioner. Analysen är hämtad från managementgurun Michael Porters strategi för konkurrenskraftiga bolag. Jag är övertygad om att det kommer fungera. Höstens förvärv av tyska Teraklin, som levererar leverdialys som tillägg till Renal Products satsning på intenstivvård, är ett bra exempel.