Chefen som hummare

I en forsknings- och utvecklingsverksamhet framhöll många chefer att bland det mest betydelsefulla i bra ledarskap var att lyssna och småprata med sina medarbetare. En senior chef sa att ledarskap handlar om ”att alla kan komma med förslag och att alla som är medlemmar av gruppen har rätt att komma med kommentarer och att alla andra lyssnar på den personen. Detta för att alla ska känna att ’vi är med i detta’ och att de känner ömsesidigt ansvar för arbetet. Jag menar alltså att som chef måste du lyssna på alla, annars är du inte ett team”.

En annan chef framhöll att ledarskap är en fråga om att ”lyssna på allas åsikter i alla situationer, ha respekt för allas åsikter och sedan fatta beslut”. Dessa chefer framhöll lyssnandet som en grund för bra sammanhållning och respekt för medarbetare, andra talade om att lyssnandet leder till att folk känner sig mer uppskattade, delaktiga och synliggjorda.

Dessa postheroiska uttryck låter bekräftande och bra. Men detta är inte helt oproblematiskt. I fallet ovan var det ofta svårt att avgöra om lyssnandet hade någon reell betydelse eftersom cheferna knappast hade djupare insikt i resultaten av detta. (Att folk verkar nöjda med att man lyssnar på dem betyder inte att de förändras eller sköter jobbet bättre.) Cheferna verkade framhålla lyssnande och småprat som värdefullt i sig eftersom det var de såsom chefer som gjorde så, varvid de då utövade ledarskap.

Cheferna gjorde här en poäng av att det var just de, inte vem som helst, som visade respekt och synliggjorde människor. Därmed tilldelades dessa vardagliga aktiviteter en särskild innebörd: de framställdes som extraordinära eller särskilt märkvärdiga eftersom det var chefer som utförde dem.

Det var som om just dessa personer hade en särskild magisk förmåga – deras lyssnande och småpratande fick effekter som ingen annan kunde åstadkomma. Framställningen av dessa vardagsaktiviteter som märkvärdiga, bara för att chefer utför dem, gör dem smått mystiska eller magiska. Det är nästan som om chefer har en särskild formel för hur man löser organisatoriska problem, okänd för dem som befinner sig utanför chefskapets begränsade krets.

Chefen lyssnar och utför därigenom ledarskap, vilket i sin tur åstadkommer goda resultat. Det mystiska i allt detta avslöjas förstås om man ersätter chefen med exempelvis en sekreterare eller någon annan medarbetare. Även om dessa skulle vara ännu bättre på småprat och lyssnande skulle det nog ej uppfattas ha den stora ledarskapseffekten. Inför en löneförhandling, till exempel, skulle man kanske inte rekommendera dessa andra medarbetare att berätta för sina chefer att de betraktar lyssnande och småpratande som bland de mest betydelsefulla inslagen i arbetet. Men när en del chefer berättar om det så uppfattas det annorlunda – åtminstone av dem själva.

Det är som om det finns en förväntan om att chefer gör saker som är märkvärdiga. Dessa förväntningar sammanhänger förstås med allmänna föreställningar om ledares och ledarskapets betydelse. Alldagliga aktiviteter framställs som märkvärdiga när de utförs av chefer men förblir triviala när de utförs av andra.

Professor Mats Alvesson är organisations- och ledningsforskare vid bl a Lunds Universitet. Han har under många år gjort närstudier av bl a ledarskap och organisationer.