ANALYS: Stenbergs nya taktik

SAS-chefen Jan Stenberg tänker inte göra som Robert Ayling påBritish Airways som förra hösten deklarerade att han skullespara tio miljarder kronor på tre år och minska antaletanställda med fem tusen.

Stenberg tänker i stället informera om besparingarna när degjorts.-Det är farligt att gå ut i pressen med kostnadsnedskärningar,säger han. Det retar bara upp de inblandade. Nu träffarledningen de fackliga representanterna regelbundet. Däreftersker förbättringsarbetet ute i organisationen. Det finns endialog.Därmed provar Stenberg en för SAS ny ledarmetod, en sortsspara utan bråk-metod. Kanske har någon annan SAS-chef provatnågot liknande för länge sedan men Jan Carlzons ledarepokpräglades definitivt inte av diskretion. Carlzon såg i ställetpressen som ett redskap för att nå ut till de många anställda.Delvis är Stenbergs strategi en följd av problemen 1995 och 1996.Efter ha sparat hårt ända sedan 1991 tröttnade personalen ochbörjade strejka. SAS fick problem med punktligheten och imagenoch Stenberg tvingades göra avbön i pressen och lova att detskulle vara slut på personalneddragningarna (besparingsprogramhan i och för sig tagit över från tidigare chefer). Åtgärdernaför att få ordning på punktligheten kostade flera hundramiljoner kronor. En del påstår att SAS rykte ännu inte riktigthämtat sig från smällen.

Den gången fungerade informationen till pressen delvis som enbumerang. Stenbergs uttalande om onödigt fjäsk och onödigatjänster och produkter bidrog säkert till att försämra SAS rykteoch irritera personalen.

DYRA STREJKERRobert Ayling på British Airways tycker sig kanske ha gjort enliknande erfarenhet. Sommarens förödande strejk (den kostadeöver en och halv miljard kronor) är bland annat en följd av dennye chefens hårdföra ledarstil.

Men frågan är om Stenbergs metod kommer att fungera. För detförsta kan det visa sig att han avhänt sig ett bra verktyg. SAShar 23.622 anställda. Det är svårt att nå ut till så många.Media kan vara en effektiv kanal. Det är viktigt att deanställda är med på noterna, särskilt i ett tjänsteföretag somSAS.För det andra är konjunkturen på v��g upp. Andra kvartalet iår ökade passagerarvolymen med sju procent och resultatet föreavskrivningar med över 30 procent. Flygbolag är lite som ettstålverk; höga fasta kostnader och mycket konjunkturkänsliga.Passagerarvolymerna brukar öka dubbelt så mycket som BNP. Meddet som utgångspunkt borde SAS vinst i den konjunkturuppgång somnu väntas kunna öka med flera miljarder kronor om det inte varför den hårdnande konkurrensen.

I ett läge där marknaden ökar är det svårt att skära ned.Problemet är bara att det är just det som Stenberg måste göra.Och paradoxalt nog kan det vara den hårda konkurrensen som göratt Stenberg kan lyckas sänka kostnaderna.

Nu har nämligen konkurrensen tagit fart på allvar. Marknaden iEuropa avreglerades visserligen redan 1993. Men då var de flestaflygbolag fortfarande helt sysselsatta med att städa upp efterden djupa lågkonjunktur som följde på Kuwaitkriget. Men sedan1996 har konkurrensen hårdnat betydligt. Norska Braathens flygersedan förra hösten Stockholm-Oslo. Finnair och danska Maerskförsöker sedan i våras ge SAS en match på sträckan Stockholm–Köpenhamn. Brittiska Virgin Airlines var tidigt ute på ruttenKöpenhamn-Bryssel. Debonair flyger Köpenhamn-London. IrländskaRyanair flyger Stockholm-London. Malmö Aviation flyger Malmö–London City Terminal, och så vidare. Priskrigen kostar särskilti början, tills marknadsandelarna stabiliserat sig. SAS ansersig ha vunnit första ronden i matcherna mot Braathens påStockholm-Oslo och Finnair och Maersk på Köpenhamn. Medlet ärförbättringar i service som klippkort och prissänkningar. Menatt det gått så pass bra beror nog främst på att konjunkturen ärpå väg upp och passagerarna strömmat till.

Storbolagen har tidigare inte varit så intresserade av SASmarknad eftersom det inte finns någon genomströmningstrafik. SAShar levt skyddat och dessutom tjänat på att nordborna restmycket. Men nu har de stora drakarna ändå börjat intressera sigför återvändsgränden uppe i norr.

Orsaken är den hårdnande kampen om den interkontinentalatrafiken. Det är den som flygbolagen tjänar bäst på. Därförgäller det att mata passagerare till den. KLM är ett bra exempel.Det holländska bolagets starka ställning på Schiphol är intemycket värd utan långdistansresenärerna. Och när nu Lufthansaallierat sig med SAS är de andra stora rädda att tappa deskandinaviska Asien- och Amerikaresenärerna. Det är ingentillfällighet att KLM i förra veckan köpte 30 procent iBraathens.

-KLM, British Airways och Swissair har ett enormt offensivtprogram på Skandinavien, säger Jan Stenberg. Dessutom blirkonkurrensen aggressivare när konjukturen är på väg upp. Detgäller att expandera och kapa åt sig marknadsandelar närmarknaden växer. Det hårdnande klimatet påverkar också de andranordiska flygbolagen. Finnair känner sig kanske ännu mer trängtän SAS på sin avsides marknad.

Mönstret nere på kontinenten är liknande. Deutsche BA har påkort tid tagit tio procent av den tyska inrikesmarknaden frånLufthansa. Ryanair har tagit 40 procent av trafiken mellanDublin och London från Aer Lingus, och så vidare.

DE SMÅ PRESSAR PÅDe små uppstickarbolagen kommer att fortsätta att pressa destora i takt med att de fasta kostnaderna minskar, tror SAS–chefen, särskilt i de lägre segmenten av marknaden där ävencharterbolagen härjar. Den tekniska utvecklingen innebär attkostnaderna för bokningssystemen, de som man rattar flygbolagensekonomi med, sjunker. Planen går att leasa. Går det inte att fånågra slots (start- och landningsrättigheter) på storaflygplatser som Heathrow och Arlanda går det att flyga tillStanstead och Skavsta i stället.

Samtidigt kommer de gamla nationella flygbolagen att fortsättaatt försvara sig genom samarbeten och anpassning av sina flygnät.De ser också över sina rutter. British Airways hade i förfjol 50miljoner pund i franchiseintäkter. Aylings mål är att det taletskall dubblas. På samma sätt lämnar SAS över kortareinrikeslinjer såsom Stockholm-Visby och Stockholm-Borlänge tillmindre bolag som Skyways.

Två stora block har formerats, ett kring British Airways och ettkring Lufthansa. British Airways som är det största av deeuropeiska bolagen har kontrollen i TAT European och Deutsche BAoch försöker sedan ett drygt år liera sig med American Airlines.Jan Stenberg tror dock inte att det blir någon allians.-British Airways kommer inte vilja lämna ifrån sig tillräckligtmånga slots för att alliansen skall få godkänt av myndigheterna.I det andra blocket ingår Lufthansa, SAS, amerikanska UnitedAirlines, Thai, Air Canada och några mindre bolag.

NYA TURERVar KLM och Air France hamnar är ännu oklart. Kedjeeffekter kansättas gång. Om British Airways lierar sig med American Airlinesser sig kanske Lufthansa tvunget att starta trafik över Atlantenfrån Heathrow med hjälp av partnern British Midland. I så fallkanske KLM byter slots med British Ariways och så harpositionerna plötsligt ändrats en hel del, spekulerade TheEconomist för en tid sedan. Bullerhänsyn och trängsel i luftenär andra faktorer som kan spela in. Däremot är det enligtbranschbedömare inte så sannolikt att myndigheterna ger sig påallianserna och slotsen. Den globala flygkonkurrensen är förhård och beloppen som är bundna i flygplansflottorna för stora.Men ett är säkert. Priserna i Europa kommer att sjunka.

-Vi är glada om yielden (intäkterna per tonkm, flygbolagensviktigaste mått på hur flygningarna lönar sig) inte sjunker,säger SAS informationschef Peter Forsman.

Samtidigt måste SAS tjäna mer pengar. (Se även aktieanalys s 39).Fram till år 2008 skall bolaget ut med 25 miljarder kronor förnya kort- och långdistansplan. Fram emot år 2008 måste SAS orkabära uppemot fyra miljarder kronor till om året i räntekostnaderoch avskrivningar. Dessutom kan det mycket väl bli ytterligarestora investeringar snart därefter när SAS-ledningen tagitställning till om och hur medeldistansflottan skall ersättas.

Samarbetet med Lufthansa, som enligt SAS går bättre än förväntat,kommer att ge en del. Om tre år skall vinsttillskottet vara uppei 1,5 miljarder kronor, säger Jan Stenberg. Förutom atttidtabellerna samordnas för att locka passagerare sparar bolagenen hel del på att integrera sina organisationer. Tidigare harstationerna, det vill säga incheckning med mera, slagits ihop. Ihöst är det försäljningens tur.

Samordningsvinster i alla ära. Huvudproblemet är och förblirkostnaderna. Jan Stenberg är optimistisk. Det går att minskakostnaderna med mellan 20 och 25 procent bara genomkvalitetsförbättringar, säger han. Problemet är bara att SAS–ledningen antagligen sparat det värsta till sist.-Till slut måste SAS ta itu med löner och förmåner, säger encentral branschbedömare. Kostnaderna är alldeles för höga. Sålänge Luftfartsverket bestämde priserna var det mycket lättareatt få kompensation för procentuella kostnadsökningar änengångssummor för strejker. Det anpassade sig både chefer ochanställda till. Det är därför,till exempel, som piloterna har såkort arbetstid. De höga svenska skatterna förstärkteutvecklingen.

ALLA SPARARSAS är inte ensamt om de här problemen. Till och med BritishAirways som privatiserades av Thatcher och är bäst i Europa harfortfarande för höga kostnader. Kostnaderna i de europeiskabolagen ligger i snitt mellan 25 och 30 procent högre än i deamerikanska.-Vi har jämfört SAS, Lufthansa och British Midlands kostnader,berättar Jan Stenberg. British Midlands ligger betydligt lägreän SAS och Lufthansas.

Alla sparar. VD Jurgen Weber har sagt att han skall minskaLufthansas kostnader med en fjärdedel ned till British Airwaysnivå. Men Robert Ayling på British Airways tänker som nämntsockså hårdbanta. KLM-chefen har sagt att bolagets internakostnader skall sänkas med 20 procent.

Svårigheterna att ta i itu med flygbolagens kostnader beror intebara på de tidigare prisregleringarna.

De beror också på den fackliga strukturen. De flyganställdautgör inte en gemensam bransch utan är organiserade utifrånfunktion, piloter för sig, kabinanställda för sig och så vidare.Ett sorts skråväsende, helt enkelt, efter gammalt engelsktmönster. Det har förstärkt särintressena och motsättningarna.-De stora flygbolagens kultur är intern och monolitisk med tungabyråkratier och liten marknadskontakt, beskriver Jan Stenberg.Men problemen går att lösa, tror han.

-Det tar tid att flytta på stora stenar. Det kanske inte räckermed hacka och spett. Det kanske krävs en släde också. Det måstefå ta litet tid, gå i en viss rytm, säger han.

Det räcker inte att prata med facket, förklarar han. De fackligarepresentanterna är inte alltid representativa. Man måsteadressera personalen direkt.

Det är en svår balansgång som Jan Stenberg måste gå. Sparar hanför hårt eller för okänsligt så får han personalen emot sigvilket går ut över servicen. Och den får inte försämras,särskilt inte punktligheten. Då tappar SAS livsviktigaaffärsresenärer.

Hoppet, för SAS skull, får stå till att avregleringen gör sitt.Detta är ju första gången som SAS går in i en högkonjunktur påen avreglerad marknad.

-Förr när SAS strejkade hade passagerna inga alternativ,förklarar informationschefen Peter Forsman. Nu räcker det att viandas om strejk så bokar folk om. Det vet SAS-folket. SAS hävdarockså att samarbetet med facket går bättre och att Jan Stenbergsnya ledarstil har gett konkreta resultat. Frågan är dock omkrismedvetandet tål en högkonjunktur.-Det är svårt att försämra folks ekonomiska förutsättningar,säger Jan Stenberg. Sjävklart är jag glad åt högkonjunkturen.Men det blir inte lättare att driva de här frågorna. Om två årfyller han 60 år, en ålder då de flesta toppchefer brukar avgå.Men hans kontrakt löper till år 2001. Han kan alltså inte spännapå sin fallskärm och hoppa ur planet när det nått komfortabelthög höjd. I stället måste han följa med in på lägre höjd igen.Om det blir en snygg landning beror på hur hans nya spara utanbråk-kampanj har lyckats.

OSÄKER FRAMTIDSAS Gruppen,mkr 1992 1993 1994 1995 1996Omsättning 34 445 39122 36886 35403 35189Resultat före avskrivningar 2930 2032 3404 4762 3668Bruttomarginal, % 9 5 9 13 10Avskrivningar -1532 -1782 -2000 -1840 -1851Resultatandelar i intresseföretag -8 -1 -13 72 -15Finansnetto -2244 -1313 -668 -451 -85Minoritetsandelar i ressultate finans poster 89 16 -99 -2 -2Resultat vid försäljning avflygmtrl, aktier 5 556 881 91 100Vinst före skatt -760 -492 1505 2632 1815Lönsamhet eget kapitalefter skatt, % 10 18 11Soliditet, % 21 21 27 32 37