Husbanken blir mäklarjätte

Vid bolagsstämman år 2002 byter Deutsche Bank chef. Då avgår den nu 62-årige Rolf Breuer från posten som koncernchef, eller “Vorstandssprecher”. Av ett pressmeddelande som skickades ut i slutet av september framgick att han kommer att efterträdas av den tio år yngre schweizaren Ackermann.

Det anmärkningsvärda är inte chefsbytet i sig, utan att beskedet har lämnats så långt i förväg. Förmodligen har banken varit angelägen att stoppa alla spekulationer i frågan. I bakgrunden finns efterdyningarna av det havererade fusionsförsöket i våras med Dresdner Bank, Tysklands tredje största bank. Rolf Breuer fick utstå mycket kritik för sin hantering av fusionsförhandlingarna och för att han, enligt vad som påståtts, inte skulle ha förankrat diskussionerna tillräckligt i sin egen ledningsgrupp. I media har det spekulerats i att det var Ackermann och hans medarbetare i investmentbanksrörelsen som satte stopp för fusionen. Det är möjligt att Dresdner Bank-fiaskot kan ha stärkt Josef Ackermanns aktier, men faktum är att han redan långt innan fusionen med Dresdner Bank kom på tapeten nämndes som tilltänkt efterträdare till Rolf Breuer. Han har en lång bankkarriär bakom sig, bland annat i ledningen för den schweiziska storbanken Credit Suisse, som han lämnade 1996 efter en maktkamp. Av övriga uppdrag kan nämnas att han sitter i Stora Ensos styrelse.

I Deutsche Bank har han byggt sin maktbas på den allt viktigare investmentbanksrörelsen, som numera svarar för över hälften av bankens vinst. Det är Ackermann som har haft ansvaret för att integrera det senaste stora förvärvet, amerikanska Bankers Trust, som Deutsche Bank köpte i slutet av 1998 för nio miljarder dollar (drygt 70 miljarder kronor till dåvarande kurs).Stor mening vara stor i USA

Det var en affär som möttes med stor skepsis, men den tycks ha utvecklats betydligt mer positivt än kritikerna trodde. Genom Bankers Trust har Deutsche Bank fått ett avsevärt bättre fotfäste i USA, vilket var en viktig poäng med förvärvet. I själva verket kommer numera 40 procent av bankens intäkter från USA. För alla banker med globala ambitioner är det väsentligt att vara stor på den amerikanska marknaden.

För Deutsche Bank har det länge varit ett prioriterat mål att bli en av de ledande globala investmentbankerna. Ett viktigt skäl till att bankledningen valde denna linje för mer än tio år sedan, var att den såg framför sig att det skulle bli svårt för banken att växa på hemmamarknaden. Tillväxt är en av grundbultarna i bankens strategi, inte minst för att kunna parera kostnadsutvecklingen. Det har tagit sin tid för Deutsche Bank att bli en av de stora investmentbankerna, en strategi som till stor del har byggt på förvärv och aggressiva rekryteringar. Det är ingen lätt sak att köpa ihop en rörelse som är beroende av att den förmår behålla ett konkurrenskraftigt team av välbetalda specialister, vars lojalitet inte nödvändigtvis sträcker sig längre än till nästa bonusutbetalning.

Uppgiften blir inte lättare av de kulturella skillnader som utan tvivel finns mellan en traditionell affärsbank och en investmentbank med hög svansföring. Det har talats en del om slitningar mellan den multinationella investmentbanken, som sitter i London under amerikansk ledning, och den konventionella bankörelsen i Frankfurt. En sak är uppenbar: i och med att investmentbanksrörelsen vuxit så kraftigt har det skett en tyngdpunktsförskjutning i banken.

Spänningar

Det kan inte vara okomplicerat för ledningen att förena den gamla nedärvda rollen av Deutsche Bank som det tyska näringslivets husbank nummer ett, och den nya rollen som det globala finanshuset på en marknad som i hög grad styrs av anglosaxiska värderingar. Risken är att spänningarna blir så stora att det blir svårt att hålla ihop banken, men så behöver det inte vara. Ackermann lär exempelvis ha framhållit kontorsnätets betydelse som försäljningskanal åt investmentbanken, vilket är ett sätt att knyta ihop bankens olika delar.

Första steget tog Deutsche Bank 1989 med köpet av brittiska Morgan Grenfell. Efter förvärvet av Bankers Trust är Deutsche Bank nära målet. I fjol kom bankens investmentbank på tredje plats i världen räknat i intäkter efter Morgan Stanley Dean Witter och Goldman Sachs. Men åtminstone på ett område brukar banken fortfarande anses ligga efter dessa två marknadsledare. Det är i den lönsamma rollen som rådgivare vid fusioner och företagsförvärv (M&A) och andra affärer som brukar sorteras in under begreppet “corporate finance”.

På bolagsstämman i våras nämnde Rolf Breuer just M&A-affärer som ett område där banken vill fortsätta att växa, framför allt när det gäller större affärer. Han sade visserligen att detta ska ske genom organisk tillväxt och externa rekryteringar, men det skulle inte förvåna om banken fortsätter på sitt förvärvsstråt. Helt nyligen köpte konkurrenten Dresdner Wall Street-firman Wasserstein Perella, en välrenommerad M&A-sprecialist.

Deutsche Bank förekommer nästan ständigt i spekulationerna om nya förvärv, framför allt i USA. Bland annat ryktades det om att banken räknade på J.P. Morgan, som nyligen köptes av den stora New York-banken Chase Manhattan. Ett tänkbart förvärvsobjekt är, enligt ryktesbörsen, Lehman Brothers, som är en av de få oberoende investmentbanker som finns kvar på Wall Street.

Obligationshandeln

Om Deutsche Bank fortfarande har en del att göra för att växa inom corporate finance-sektorn är koncernen desto större på andra områden. Den har till exempel mycket stark ställning i obligationshandeln och är stor i aktiehandeln i Europa. Efter köpet av Bankers Trust är banken dessutom nummer fyra i världen på kapitalförvaltning med nära 650 miljarder euro (ca 5.500 miljarder kronor) under förvaltning.

Det ser nu också ut som om lönsamheten förbättras. Deutsche Banks investmentbanksrörelse var i fjol, enligt Financial Times, den lönsammaste i Europa. Och den snabba vinstutvecklingen fortsätter. I fjol fyrfaldigades vinsten i investmentbanken och första halvåret i år ökade den med över 50 procent till 2.400 miljoner euro (drygt 20 miljarder kronor).

Det har bidragit till att lyfta hela koncernen, som första halvåret 2000 fördubblade vinsten till ca 4,8 miljarder euro (ca 42 miljarder kronor) före skatt. Det var bankens genom tiderna bästa halvårsresultat.

Deutsche Bank är den självklara kandidaten till positionen som det nya Europas främsta finanshus. Frågan är vem som skulle kunna göra den rangen stridig. Under Rolf Breuer har banken gått i bräschen för en förnyelse och modernisering av det tyska näringslivet och det ser onekligen ut som om det börjat betala sig. Bankledningen talar numera mycket om lönsamhetsmål, transparens och om att skapa aktieägarvärde. Bankens aktiekurs har det senaste året utvecklats betydligt bättre än branschgenomsnittet i Europa och börsvärdet har på något år fördubblats till närmare 60 miljarder euro (510 miljarder kronor).

Det är också Deutsche Bank som leder nedmonteringen av det föråldrade system med korsvist ägande som brukar gå under namnet “Deutschland AG” (Tyskland AB), där banker och försäkringsbolag kontrollerat stora delar av näringslivet i ett svåröverskådligt nätverk. Det har skyddat företagen mot uppköpsförsök, men säkert också försämrat deras internationella konkurrenskraft och låst fast dem i gamla strukturer.

Det mest anmärkningsvärda är den målmedvetna minskningen av bankens stora ägarandel i försäkringsbolaget Allianz, som vid sidan av Deutsche Bank är det andra stora maktcentrat i Tyskland. I ett par steg har banken sålt aktier i försäkringsbolaget, senast i somras då andelen drogs ned från sju till drygt fyra procent.

Tack vare en “innovativ” uppläggning av affären slipper banken att skatta för vinsten, som beräknats till över två miljarder euro (ca 17 miljarder kronor). Egentligen har banken med affären gått händelserna i förväg; skattereformen som befriar företagen från realisationsvinstbeskattning på dylika innehav har ännu inte trätt i kraft.

Portfölj blir krigskassa

Deutsche Bank sitter på en av de största aktieportföljerna i Europa. När realisationsvinstbeskattningen tas bort inom kort finns här en krigskassa att ösa ur när banken ska förverkliga sin strategi. Det skapar givetvis också stora möjligheter för banken att agera när den europeiska bankkartan ritas om.

Banken är bland annat största ägare i Daimler Chrysler med inte fullt tolv procent av aktierna (se tabell på nästa uppslag). På försommaren var övervärdet i bankens portfölj 17,5 miljarder euro (ca 150 miljarder kronor), som således potentiellt kan användas för investeringar i tillväxtområden. Rolf Breuer har själv pekat ut kapitalförvaltning och investeringar i e-bankplattformen som två aktuella expansionsområden.

Men det är knappast möjligt, och kanske inte heller önskvärt, för banken att realisera sina tillgångar snabbt. Avvecklingen kommer antagligen att ta sin tid. För att öka transparensen och förbättra avkastningen inrättades i slutet av 1998 ett särskilt förvaltningsbolag, kallat DB Investor, som gjordes till ett eget resultatområde i banken. DB Investor fick ta hand om bankens industriella innehav till ett totalt värde av 40 miljarder D-mark (ca 175 miljarder kronor).

Global och europeisk

Deutsche Bank driver i dag en tvådelad strategi. Den är global i de verksamheter som är globala till sin karaktär, till exem-pel investmentbanken och kapitalförvaltningen. När det gäller finansiella tjänster till privata kunder och företag är strategin däremot europeisk. Eftersom tillväxtmöjligheterna i Tyskland fortfarande är begränsade, måste banken växa internationellt.

På hemmaplan har banken i likhet med konkurrenterna ett svårhanterat strukturproblem. Den fragmenterade tyska bankmarknaden anses överetablerad och domineras av offentligägda och kooperativa banker, vilket gör att de stora affärsbankerna är alldeles för små. Tillsammans har de bara omkring femton procent av marknaden.

Det var inte minst mot den bakgrunden som den tänkta fusionen med Dresdner Bank såg ut att vara ett rimligt försök att ta ett strukturgrepp på hemmarknaden, men att åstadkomma detta är tydligen lika svårt som det är nödvändigt. Sedan affären sprack i våras har Dresdner Bank varit inblandad i ännu ett fusionsförsök, denna gång med Commerzbank, men inte heller den affären gick i lås.

I den planerade affären med Dresdner Bank såg det ut som om Deutsche Bank var på väg att lämna retailrörelsen, affärerna med privatpersoner och mindre företag. Verksamheten sattes för ett år sedan på bolag under namnet Deutsche Bank 24. Tanken var att Allianz skulle gå in som delägare här och att bolaget skulle knoppas av till börsen, men så blev det alltså inte i och med att affären med Dresdner Bank föll.

Nu satsar Deutsche vidare på egen hand och Rolf Breuer har dementerat att banken skulle ha för avsikt att överge sin tyska retailrörelse. Men han har också sagt att ledningen fortfarande är öppen för att diskutera med eventuella partners. Strukturproblemet i Tyskland återstår med andra ord att lösa.

E-bankslösningar

Samtidigt har Deutsche inlett en kraftfull satsning på e-bankslösningar för hela koncernen. Detta sker genom en e-strategi som presenterades i februari i år. I augusti kom nästa klargörande när det gäller strategin för retailrörelsen i och med att bankledningen bestämt sig för att “europeisera” uppläggningen av Deutsche Bank 24, som är en mulitkanalbank, det vill säga en bank som kunderna kan nå på många olika vägar – genom internet, telefon eller fysiska kontor.

“Vi avser att bli den ledande banken för privata kunder i Europa”, löd budskapet från Breuer vid en presskonferens i augusti. Det innebär att verksamheten i Tyskland och sex andra länder, bland andra Frankrike, Italien och Spanien, samlas under en hatt, nämligen just Deutsche Bank 24. Det blir en respektingivande rörelse med initialt 10,5 miljoner kunder och 2.000 kontor.Till detta kommer att Deutsche Bank är stor på så kallad “private banking”, som vänder sig till förmögnare privatkunder med större behov av service. Här gör banken anspråk på att vara marknadsledare i Tyskland, men den har också en betydande internationell verksamhet. Även denna har vuxit genom köpet av Bankers Trust.

Målen är som alltid ambitiösa. Genom europeiseringen av Deutsche Bank 24 räknar bankledningen med att kunna få upp lönsamheten rejält. Vinsten ska enligt planerna lyftas från omkring 400 miljoner euro (ca 3,4 miljarder kronor) i nuvarande Deutsche Bank 24 till omkring en miljard euro (8,5 miljarder kronor) i den nya alleuropeiska retailbanken till slutet av år 2004. Enligt Breuer ska den därmed bli en av de lönsammaste i Europa i detta marknadssegment. Än en gång har han dessutom upprepat att banken är öppen för att diskutera samarbete med andra.Samtidigt med detta presenterade bankledningen planer på en ny nätmäklare som en del av bankens e-strategi. Verksamheten har döpts till “Maxblue” och ska även den ha Europa som marknad. Bankledningen hoppas kunna nå 1,5 miljoner kunder inom ett par år. Det kan jämföras med att de största nätmäklarna i Europa – som alla för övrigt är tyska – för närvarande vardera har ungefär en tredjedel av detta.

Målet är givetvis att Deutsche Bank även här ska bli nummer ett i Europa.