Kronprinsens revansch

När danska Nycomed i slutet av september i år tillkännagav förvärvet av tyska Altanas läkemedelsverksamhet var det många branschbevakare och analytiker som höjde ögonbrynen. Inte så mycket för att Nycomed köpte det tre gånger större tyska bolaget för hisnande 40 miljarder kronor. Det som väckte uppmärksamhet var det faktum att ett private equity-ägt bolag för första gången hade gått i bräschen för en riktig storaffär inom läkemedel.

Riskkapitalisterna har länge avvaktat med att ta ett grepp om branschen. Men Nordic Capital-ägda Nycomeds offensiv tolkas av expertisen som ett trendbrott som ytterligare sätter fart på uppköpskarusellen men som också kan möblera om hela branschen.

Bakom Nycomed står nämligen inte bara kapitalstinna ägare utan också koncernchefen Håkan Björklund. Svensken har introducerat en affärsmodell som mycket väl kan bli vägvisare för hur framtidens läkemedelsbolag kan komma att se ut. Till skillnad från giganterna har han skippat det mesta som stavas forskning. Det danska bolaget har i stället specialiserat sig på att inlicensiera medikament som befinner sig i en sen utvecklingsfas. Storsäljare är magsårsmedlet Pantaloc och CalciChew mot benskörhet.

Siffrorna talar hittills till Håkan Björklunds fördel. Sedan 1999, då han tog över rodret, har omsättningen ökat med över 100 procent och resultatet 140 procent.

När Affärsvärlden möter svensken på huvudkontoret i Taastrup ger han ett avslappnat intryck. Ingenting skvallrar om att han efter Altana-förvärvet nästan oavbrutet suttit i möten. Efter sju år på chefsposten i Nycomed verkar han tvärtom trivas som fisken i vattnet i Danmark. Men snart kan det vara slut med den danska gemytligheten.

Om konkurrensmyndigheterna godkänner Altana-köpet ska huvudkontoret flyttas till Zürich. Då är det slut med pendlandet mellan familjens hem på Österlen och i Köpenhamn. Viktigare är att ett okänt antal anställda efter köpet av Altana lär få lämna sina jobb i både Danmark och Tyskland. Dessutom ska två kulturer smältas ihop.

Meritlistan förtäljer att Björklund bör vara rätt man för stora uppdrag. Bakom sig har han en toppkarriär på tidigare Astra. Han pekades också ut som efterträdare till Håkan Mogren. Men sedan kom fusionen med Zeneca och Håkan Björklund och några kollegor med honom växlade över till Nycomed.

Omgiven av en stor ledningsgrupp har han på det danska bolaget gjort sig känd för att ge stor frihet åt sina chefer. Få saker kan honom få att tappa fattningen.

– Det finns bara ett läge där han blir upprörd och det är när någon missbrukar hans förtroende, säger en nära medarbetare.

Efter Medachefen Anders Lönner är Håkan Björklund den andre Astradirektören som lyckas positionera en uppstickare i läkemedelsbranschen. Och när industrin nu går in i nästa fas av konsolidering kan deras vägar mycket väl komma att korsas.

Är vi på väg mot en ny fusionsvåg inom läkemedelsindustrin?
– Att vi kommer att se fortsatt konsolidering det är jag helt säker på. Den här branschen är inte särskilt konsoliderad jämfört med andra. Forskningen har blivit dyrare och då behöver du en kritisk massa. Många av de medelstora företagen står inför stora strategiska utmaningar.

Får vi en utveckling där en affär tvingar motståndaren till att göra en annan?
– Det är klart att sker det sådana här affärer så sätter det i gång tankar hos konkurrenterna. Om det sedan leder till någonting är en annan sak. Men det är klart att det funderas.

Vad är det som driver uppköpen?
– För tio till femton år sedan kunde du leva gott på att vara en nationell spelare. Den tiden är förbi. För att klara priskonkurrens och parallellimport måste bolagen etablera sig som paneuropeiska spelare. Det sker antingen genom att växa organiskt eller via förvärv och fusioner. Det tror jag är en oundviklig utveckling som kommer att fortsätta.

Kommer vi även att se en fortsatt konsolidering bland giganterna i branschen?
– Ja, om du blickar tillbaka tio år så tjänade alla läkemedelsbolag bra med pengar. I dag finns det faktiskt några som går riktigt dåligt. Aktiekursutvecklingen i några bolag har dessutom varit riktigt dålig. Orsaken är att det varit svårt att få fram nya blockbusters (kassasuccéer). När patenten går ut blir det väldigt stora strategiska bekymmer. Det här försöker man ofta avhjälpa med förvärv.

Men löser storlek problemen?
– Det finns en övertro på värdet av storleken. Blir forskningsorganisationen för stor så riskerar kreativiteten att sjunka. Jag ser att Glaxo SmithKline (trea i världen) med framgång brutit ned sin forskningsenhet. På försäljningssidan ser vi en minskning av antalet läkemedelssäljare. Värdet att ha en stor säljstyrka har minskat påtagligt.

Experterna räknar med att forskningens andel av omsättningen kommer att fördubblas till närmare 40 procent på tio år. Varför?
– Att kostnaderna kommer att stiga är det ingen tvekan om. Det är ingen som riktigt kan säga varför det har blivit så. En del hävdar att man har gjort de enkla upptäckterna och att vi i dag står inför svårare upptäckter. En annan orsak kan vara krav på att produkten ska ge ett större mediciniskt mervärde. Krav på dokumentation av säkerhet men också krav på läkemedlets ekonomiska effektivitet är andra faktorer som gör att det blir dyrare.

Glaxo SmithKline-chefen Jean-Pierre Garnier säger att troligtvis bara en handfull av de 15 största kommer att finnas kvar i framtiden.
– Jag tror att vi kommer att hamna i en situation där läkemedelsindustrin domineras av fem stora spelare. Å andra sidan ska man komma ihåg att de tio största bolagen har tappat marknadsandelar globalt. I stället är det de små och medelstora företagen som tagit marknadsandelar. Uppköp och fusioner behöver inte ge marknadsandelar

Apropå risker med stora uppköp. Vad fick er att nyligen köpa tyska Altana läkemedelsdel för 40 miljarder kronor?
– Genom att slå ihop de två bolagen får vi en total täckning av den europeiska marknaden. Här finns det klara synergier. Den andra sidan är forskningen där Nycomed har fokuserat på att inlicensiera produkter i senklinisk utveckling och försökt hitta produkter som ligger under radarn för de stora bolagen. Det har varit en framgångsrik strategi men vi ser också att de stora bolagen sänkt tröskeln för vilka läkemedel de är intresserade av. I en sådan marknad måste vi bli större.

Men hur kan ett mindre bolag som Nycomed köpa ett omsättningsmässigt tre gånger så stort bolag för en så gigantisk prislapp.
– I grunden handlar det om att vi har ägare som stöttar upp oss och som tror att vi kan utveckla det här till en bra affär. Sedan hade vi Altana-ägare som ville sälja.

Hur räknar man hem en sådan affär?
– Du tittar förstås på intjäningsförmågan i bolaget, vad du tror att du kan göra för rationaliseringar och hur du kan få ut synergier – både på kostnads- och försäljningssidan. Och sedan försöker du att göra en bedömning av vad det köpta bolaget har i pipeline. Men självklart finns det alltid risker i en sådan här affär.

Men patentet för Altanas huvudprodukt magsårsmedlet Pantaloc är på väg att gå ut.
– Det dåliga med patent är att de tar slut. En bra sak är att man vet när det händer. Jag kan inte säga att jag går och oroar mig. Jag vet precis var vi står. Det gäller bara att förbereda sig så bra som möjligt och att anpassa kostymen efter de intäkter man kan ha och att försöka utveckla nya produkter.

Tillåter er affärsmodell att ni kan betala bättre än konkurrerande budgivare?.
– Då vi är private equity-ägda kan vi naturligtvis använda oss av hög belåning. Så gör alla private equity-bolag för att skapa en effektiv kapitalstruktur. Men det handlar också om att vi vet att Altana står inför en förändring som kan bli jobbig och som kan ha fått potentiella köpare att backa.

Neddragningar i Tyskland brukar bli besvärliga.
– Alla typer av förändringar är lite ansträngande. Altana är en stor arbetsgivare i tyska Konstanz och vi räknar med att vi även i fortsättningen kommer att ha en stor verksamhet kvar där. Vi ska inte stänga.

Kulturellt är det också en utmaning.
– Det är det och det gäller att man slår ihop det bästa av kulturerna. Det som är avgörande i ett sådant skede det är att man är öppen och ärlig med vad man har för ambitioner.

Vilken roll spelar bioteknikföretagen för de traditionella bolagens framtid?
– I dag räknar man med att cirka 60 procent av alla substanser som är under utveckling för att bli framtida läkemedel ursprungligen har upptäckts och utvecklats på ett bioteknikbolag. Men de flesta av dessa produkter kommer aldrig att säljas av sina uppfinnare. Det är en enorm tillgångsmassa för industrin att ta hand om. Det är därför vi ser alla dessa licensavtal och köp av bioteknikbolag. Behovet av egen forskning hos de traditionella läkemedelsbolagen är inte lika stort.

Både Nycomed och svenska Meda är verksamma i vad som kallas för speciality pharma. Blir det även här sammanslagningar?
– Där måste du se till att du är tillräckligt konkurrenskraftigt och tillräckligt stark samt tillräckligt attraktiv för de samarbetspartners som du eftersträvar att få. Det är inte alla bolag som är där i dag. Därför kommer vi naturligtvis även här att se en konsolidering. Det som fungerar bra i dag kanske inte längre fungerar om fem år.

Nycomeds intåg i Altana ses som tecken på att riskkapitalisterna på allvar börjat intressera sig för läkemedelsbranschen.

– Jag tror att vi kommer att se mer av private equity-affärer i läkemedelsindustrin. Jag vet många som är intresserade. Riskkapitalet söker sig gärna till branscher i förändring. Sker det förändringar så finns det också affärsmöjligheter. Du kan göra strukturförändringar om du har en affärsidé klar. Man ska komma ihåg att det här är en bransch som har varit väldigt lönsam historiskt och där kostnadsmedvetenheten därför inte ha varit särskilt stor. Det går att effektivisera ganska ordentligt.

Hur är det som vd att ha private equity-bolag som ägare?
– För mig har det varit väldigt bra. Vi behöver inte bekymra oss för nästa kvartalsrapport och hur börskursen går nästa vecka. Vi kan bygga mer långsiktigt. Dessutom har jag ägare som inte byts ut från dag till dag. Det räcker med tre telefonsamtal för att förankra beslut. Det är en klar fördel. När vi ska göra en sådan här affär som vi gjorde nu så behöver vi inte gå ut och göra en nyemission med bolagsstämma och allt annat som det annars innebär i ett noterat bolag. Det är snabbt och enkelt.

Reduceras vd inte till tjänsteman i bolag med den här typen av ägare?
– Jag har ett väldgt stort mandat att styra bolaget. Men naturligtvis har ägarna ett ansvar och det tar private equity-bolagen. Du har exempel på börsbolag som inte har någon aktiv ägare och det kan ibland leda till avarter. Det är väl bra att man har en aktiv ägare. Jag ser inte det som ett bekymmer. Jag skulle tycka att det var obehagligt om ägarna var totalt ointresserade.

Men är inte riskkapitalister som Blackstone, som är delägare i Nycomed, väldigt finansiellt orienterade?
– Jag kan naturligtvis inte uttala mig om alla i branschen men jag kan konstatera att de åren som vi har arbetat så har vi ökat värdet på Nycomed primärt genom att öka försäljningen. Det är inte genom att förändra kapitalstrukturen. Den tiden är förbi. När riskkapitalisterna var i sin början kanske de kunde köpa billigt och sälja dyrt och ta hand om bolag som var ganska misskötta. I dag är konkurrensen mycket tuffare. Du måste faktiskt kunna göra något industriellt. Du måste bygga någonting.

När ska Nycomed börsnoteras?
– Private-equity har en begränsad horisont på sin investering. En exit kan ske på olika sätt. En börsintroduktion är ett klart alternativ. Det är den enda exit som bolaget fullständigt kontrollerar själv. Men man kan också tänka sig att det säljs en gång till till private equity-ägare eller att det blir en strukturaffär med en industriell ägare. Det bekymrar inte mig så mycket.

Du pekades ut som efterträdare till tidigare Astra-chefen Håkan Mogren. Var det fusionen med Zeneca som fick dig att hoppa av?
– Att jag skulle ha varit kronprins på Astra var spekulation och ingenting annat. Orsak till att jag lämnade Astra var att jag fick ett erbjudande att bli koncernchef på Nycomed. Jag trivdes jättebra på Astra. Det hade säkert gått jättebra på Astra Zeneca också.

—

Prisbelönad slottsherre

Namn: Håkan Björklund.
Född: 1956 i Stockholm.
Bor: Gyllebo Slott på Österlen (paret Björklund fick nyligen arkitekturpris för restaureringen av slottet)
Familj: Gift och två barn.
Karriär: Doktor med forskarexamen vid Karolinska institutet. Började på Pharmacia men rekryterades senare av Håkan Mogren till Astra. 1991 till 1996 var han chef för Astra Draco. Därefter chef för Astra i Norden. Sedan 1999 koncernchef för danska Nycomed.
Ridning: ”Jag har ridit fälttävlan en gång i tiden men det gör jag inte i dag. I dag rider jag runt i skogen.”
Styrelseuppdrag: Biovitrum, Danisco, Atos Medical och Nycomed.
Äger aktier i Nycomed: 58?976 aktier (motsvarar 0,5 procent).

—

Fakta Nycomed

Danska Nycomed säljer och marknadsför läkemedel i Europa. Till skillnad från traditionella läkemedelsbolag är företaget mest inriktat på inlicensiering av produkter som befinner sig en senklinisk fas. Den egna forskningen är därmed begränsad. Stora produkter är Calcichew som är Europas största kalciumprodukt och magsårsmedicinen Pantanloc.

Om köpet av tyska Altanas läkemedelsverksamhet godkänns av konkurrensmyndigheterna ökar antalet anställda i det danska bolaget från dagens 3?250 till 12?000. Räknat på fjolårets siffror hamnar bolagens sammanlagda omsättning på närmare 30 miljarder kronor.

Största ägare i Nycomed är private equity-bolaget Nordic Capital. Mindre ägare är CSFB Private Equity och Blackstone.