När fusioner går åt pipan

Det finns fortfarande de som räknar, säger en svenskABB-direktör. Han syftar på fördelningen mellan svenskar ochschweizare i koncernledningen som, elva år efter fusionen,fortfarande är en känslig fråga, framför allt i Schweiz.Men det måste med en gång sägas att ABB är en synnerligen lyckadsammanslagning. De flesta fusioner misslyckas.

Tävlingsmänniskor

Varför envisas då företagen med att gå samman, när oddsen är sådåliga? Därför att de flesta storföretagschefer ärtävlingsmänniskor och är övertygade om att de kan klara enfusion bättre än konkurrenterna. Det finns också merfundamentala orsaker till att bolagen går ihop som aldrig förrjust nu. För det första har vi börsläget. Efter rivstarten i januari haraktiemarknaderna stagnerat. Många bolag vill slå till medanläget fortfarande är stabilt.För det andra EMU. Placerarna i Europa kommer att föredra destora bolag som väger tungt i EMU-index. Ju större ett bolag är,desto mer nödvändigt blir det för förvaltarna att ta med det isina portföljer för att inte avvika alltför mycket frånjämförelseindex.För det tredje har vi 2000-problematiken. Ska företagen hinnaslå ihop sina informations- och produktionssystem föreårsskiftet måste det ske i god tid. Enligt Bill Storts vidAndersen Consulting i New York kommer millennieskiftet inte attmedge strukturaffärer i finanssektorn efter juli-augusti.För det fjärde investmentbankernas roll. De lever påtransaktioner. För dem är det mycket lönsammare om kundernagenomför fusioner än om de växer organiskt.

Analys

Men bara för att bolagen vill gå samman är det inte säkert attutfallet blir så bra. Warwick Business School i Storbritannienhar analyserat alla större samgåenden i Europa under åren1993-96. Affärerna har delats in i fyra kategorier: bevarande(det köpta bolaget lämnas ifred), absorbering (helt integreradverksamhet), symbios (ömsesidigt beroende mellan köparen ochförvärvsobjektet) och håll på avstånd (det köpta bolaget hållspå armlängds avstånd).

Nedslående resultat

Resultatet var mycket nedslående. Det visade sig att bevarandeutgjorde hela 49 procent av affärerna och håll på avstånd 27procent. Bara 15 procent betecknades som absorbering (detegentliga syftet med en fusion) medan nio procent utgjordesymbios (där affärsrisken är högre eftersom total integration inte sker).Andra undersökningar kommer till likartade slutsatser.Pricewaterhouse Coopers noterar att 80 procent av alla deförvärv (i USA) som undersöktes inte nådde de uppsattastategiska och finansiella målen. Mindre än en tiondel av defusionerade bolagen nådde de kostnadsbesparingar de hoppats på.Ofta går fusionsarbetet för långsamt. Hela 89 procent av detillfrågade företagsledarna sade att de borde ha genomförtintegrationen snabbare.Forskarna vid Roffey Park Management Institute utanför Londonpekar på kommunikationens betydelse (se diagram här ovan).Bolagsledningarna kan tydligen inte informera för mycket. Riskenär annars att eliten bland medarbetarna säger upp sig. Dålighantering av själva fusionsprocessen (oklarhet om befattningar,anläggningar och om strategin) kan också bana väg förmisslyckanden (som i fallet Pharmacia & Upjohn).Kulturskillnaderna är ytterligare en faktor. När två olikaföretagskulturer ska fogas samman blir det lätt problem. Deproblemen kan bara övervinnas om ledningen tar ett fast grepp omprocessen. Trygg-Hansas samgående med SPP blev exempelvis enkatastrof, medan dess inlemmande i S-E-Banken har gått ganskasmärtfritt.

Synergifördelar bör ifrågasättas

Slutsatserna är att de synergifördelar som fusionerande bolagmålar upp i stort sett alltid måste ifrågasättas. Förvisso ärundersökningarna här ovan några år gamla. Måhända har företagenkunnat öva upp sina fusionsfärdigheter under de senaste åren,eftersom det gjorts så många affärer. Ändå gör de flestaföretagsledare klokt i att titta på listan här intill,sammanställd av rådgivningsfirman Watson Wyatt. Den visar på dedödssynder som mer eller mindre garanterar att en fusionsprocessgår åt pipan.

BILDTEXT: Kulturkrockar är ett av flera skäl som kan göra att en fusionmisslyckas.

FAKTARUTA: Dödssynderna

– Dra ut på förloppet.- Se till att ingen har högsta ansvaret.- Låt meningsskiljaktigheter spira bland mellancheferna.- Glöm verksamheten och kunderna.- Kommunicera för lite.- Låt fusionsgenomförandet ledas av andrarangsfigurer.