Porträtt: Gambler kandidat till Ericssons styrelse

Carly Fiorina fortsätter klättra mot den absoluta internationella näringslivstoppen. Tidningen Business Week har i sitt senaste nummer gjort ett omfattande porträtt av henne under rubriken ”The Radical”, och talat med såväl henne själv, hennes anhängare, skeptiker, anställda och affärskontakter. Bilden som tonar fram är att hon spelar ett mycket högt spel, lyckas hon kommer hon att gå till historien som en hjältinna, misslyckas hon blir fallet hårt.

Carly Fiorinas engagemang i Hewlett Packard går långt tillbaka i tiden. Enligt egen utsago har hon varit en stor beundrare av företaget ända sedan hon som ung praktiserade där, under en tid då hon egentligen läste medeltidshistoria på Stanford. Som tung chef inom telekomjätten Lucent fick hon även ett köparperspektiv på företaget och började irritera sig över att de problem som den decentraliserade organisationen medförde. När HP’s styrelse frågade henne om hon kunde tänka sig att ta över VD-posten lär hon ha svarat ja direkt.

Under sina 18 månader på posten har hon onekligen gått ut hårt, och den förändring hon sjösatt benämns som ”den mest radikala omvälvning som någonsin initierats på ett företag av HP’s storlek. I höstas fick hon hela Wall Street att sätta i halsen när hon, efter att i veckor ha försäkrat att HP skulle lyckas hålla sina prognoser, var tvungen att meddela marknaden att vinsten blev 230 miljoner dollar lägre än beräknat. Men istället för att göra vad vilken annan VD som helst skulle gjort och dra ner ambitionerna för 2001 höjde hon omsättningsmålet – från de 15 procent man just bommat till 17 procent.

”Vi har råkat ut för ett gupp i vägen, ett stort sådant, det här kvartalet. Men betyder det att vad vi har föresatt oss är för svårt? Absolut inte. När man spelar blackjack dubblar man insatserna när man ser att man har en större chans att lyckas. Och vi dubblar nu”, förklarade hon sitt agerande.

Att det är mycket som står på spel är helt klart. Managementgurus, analytiker, VD-kolleger på konkurrerande bolag och inte minst 88 000 anställda följer vaksamt vartenda steg hon tar. Många av dessa menar att hon bär för mycket på sina egna axlar.

”De som har direkt med Carly att göra känner sig omedelbart väldigt motiverade, men alla andra springer runt och säger ’vad ska vi göra nu då?’”, säger en HP-chef. ”Hon agerar VD, visionär och styrelseordförande på en gång, det är för svårt att räcka till i alla rollerna”, menar en analytiker.

Även bland hennes anhängare varnar man för att tidpunkten att åstadkomma mirakel är illa vald, med tanke på avmattningen i den amerikanska ekonomin. Själv avfärdar hon alla varningar och kör sitt eget race; ”Vad vi håller på med är en ’multiansträngning’. Jag har alltid betraktat år två som svårare än år ett eftersom det är först då förändringen verkligen blir krävande. Uppriktigt sagt anser jag att missen för fjärde kvartalet och inbromsningen i ekonomin sporrar oss. Så länge saker och ting går bra kan man alltid övertyga sig själv om att en förändring inte är så nödvändig som du innerst inne tror.”

Fiorinas trestegsraket för att revolutionera HP:

Steg 1, 1999 – förberedelsen. -Höll ”coffee with Carly”-möten i 20 länder för att blåsa liv i en ny filosofi i bolaget och övertygade HP’s högsta chefer om att tuffare tag var nödvändiga i kampen mot konkurrenterna. -Samlade HP:s fragmenterade och spretande annonskampanjer under ett tak i en och samma kampanj på temat ”reinvention”. -Svängde om forsknings- och utvecklingslabben från att förbättra befintliga produkter till nya, större och mer visionära ”big-bang”-projekt.

Steg 2, 2000 – fokus på tillväxt och lönsamhet i kärnverksamheten. -Konsoliderade bolagets 83 produktdivisioner till fyra enheter; två som arbetar med produktutveckling, två som ägnar sig åt försäljning och marknadsföring. -Skapade ett strategiskt råd på nio personer för att samla bolagets resurser i toppen istället för att lämna över det strategiska tänkandet till produktcheferna. -Drog ner kostnaderna med en miljard dollar genom att modernisera interna processer inom företaget.

Steg 3, 2001 och framåt – bygga nya marknader -Hitta nya produktkategorier genom att öka flödet av tvärstänkande och kompetensutbyte i bolaget och utveckla nya nätrelaterade affärsverksamheter. -Uppvakta kunderna. Skapa säljteam som tillhandahåller allt kunderna ber om och som koncentrerar sig på de tunga kontona. -Göra företaget till en god samhällsmedborgare; använda HP’s resurser till att skapa system som sänker kostnaderna för nätanvändning och gör nätet tillgängligt för alla.