Rörelsens hopp

Under de senaste åren har Folksam överraskat på ett oväntat sätt: nämligen i positiv riktning. Ty det folkrörelseägda bolaget har haft mycket att bevisa efter missgreppen i slutet av 1980-talet och början av 1990-talet. Folksam var inte ensamt om att under 1980-talet schabbla bort mångmiljardbelopp på misslyckade affärer. Men medan olycksbröder som Trygg-Hansa, SPP och Wasa sedan dess gjort rent hus bland sina toppchefer och bytt ägarstruktur och kultur, så har förändringarna varit små i Folksamstyret.

I ömsesidiga pensions- och försäkringsbolag ägs kapitalet av kunderna och spararna. De har inga möjligheter att utöva någon aktiv ägarmakt. I stället spelar styrelsen en nyckelroll när det gäller att hålla koll på att ledningen gör sitt jobb. Detta är något som inte minst aktualiserats av Skandias tveksamma internaffärer mellan den börsnoterade Skandiakoncernen och det ömsesidiga Skandia Liv.

Fackets folk i styrelsen

I styrelserna för både Folksam Sak och Folksam Liv ser det likadant ut som det alltid har gjort, det vill säga idel folk från facket och kooperationen med begränsad eller obefintlig erfarenhet av företagsledning och finansiell verksamhet. Det behöver inte vara något problem så länge vd och toppcheferna är dugliga. Men risken blir stor att bolaget stelnar i formerna och lever på gamla lagrar. I så måtto ringde varningsklockorna när Folksam 1997 bytte ut den erfarne bankmannen Håkan Tidlund, som mödosamt byggt upp förtroendet för bolaget efter spekulationsaffärerna inom kreditförsäkring och återförsäkring. Dennes efterträdare blev nämligen Tore Andersson, stridbar före detta avtalssekreterare i LO.

Men Andersson har överraskat positivt. Sedan 1997 har mycket positivt hänt inom Folksam, som till stor del har bytt skepnad. Enkelt uttryckt kan man säga att Folksam Liv har vuxit medan Folksam Sak har stagnerat. 1997 var premievolymen inom skaderörelsen 5,5 miljarder kronor medan den var 4,5 miljarder inom liv- och sparverksamheten. År 2001 hade skaderörelsen vuxit till 7,6 miljarder men liv och spar hade mer än trefaldigat sin premieintäkt, till 14,9 miljarder.

Det innebär att Folksam inte längre står och faller med att utfallet för bil- och villaskador blir någorlunda bra och med att värdepappersportföljen går så hyggligt att den kan täcka underskottet i den löpande skaderörelsen.

Det är tur det. Skadeförsäkring har varit en riktigt usel affär på senare år. För det första har det blivit dyrare att ersätta skador. Kostnaden för att gottgöra en typisk vattenskada har exempelvis ökat med 60 procent sedan 1997. För det andra har ersättningspraxis för trafikskador (inte minst så kallade pisksnärtskador) föränd-rats så att bolagens kostnader blir långt högre än företagen beräknade när avtalen tecknades. För det tredje har ju börsen gått dåligt i flera år. Detta har sänkt avkastningen på förskottsbetalda premier – en intäktspost som stöttat finanserna i alla skadeförsäkringsbolag.

Omstuvning inom skadeförsäkring

Folksam har också stuvat om i organisationen inom skadeförsäkring. Industriförsäk-ringsenheten har sålts till Trygg-Hansa och även återförsäkringsaffären är ute ur koncernen, liksom verksamheten i USA. Återförsäkringarna såldes till ett New York-baserat bolag i början av hösten i fjol. Men affären kunde inte slutföras förrän i december, till följd av terrorkatastrofen i World Trade Center där det köpande företaget hade sitt huvudkontor. Några smärre förvärv har gjorts, av brittiska Commercial Unions svenska affär (med bland annat djurförsäkringar) och av Salus Ansvars skadeverksamhet. Därmed försäkrar Folksam numera enbart hushållsrisker.

Produkterna distribueras i hög grad som kollektiva försäkringar, det vill säga inbakade i fackmedlemskapet. Kollektivanslutning är demokratiskt tvivelaktigt. Det för också med sig dubbelförsäkringar som kostar kunderna pengar i onödan. Enligt beräkningar i mitten av 1990-talet av dåvarande Wasa (nu en del av Länsförsäkringar) kostade sådana dubbelteckningar medlemmarna i ett LO-förbund, Kommunal, hela 120 miljoner om året. Inom Folksam framhåller man dock gärna att kollektivförsäkringarna oftast är enda sättet för människor med låga inkomster i problemområden att få ett försäkringsskydd till rimliga kostnader. Ett exempel är brandkatastrofen i Göteborg för några år sedan där 300 ungdomar berördes. Trots att nästan inga av familjerna hade individuell försäkring fick ändå 185 ungdomar ersättning tack vare att de hade kollektiva försäkringar i Folksam.

Först med att höja premierna

Skaderörelsen är inte särskilt lönsam. I fjol gjorde Folksam Sak en förlust på 1,5 miljarder kronor jämfört med ett minus på 162 miljoner år 2000. Men den är relativt stabil och innebär inte risker av samma slag som till exempel återförsäkring. På den förlusttyngda bilförsäkringsmarknaden började Folksam höja premierna först av de fyra stora bolagen (de andra är Länsförsäkringar, If och Trygg) och bör därför kunna räkna med ett bättre resultat 2003 och 2004.

Bolaget har också rationaliserat hårt. Dess driftskostnader, på cirka 20 procent av premierna, ligger flera procent under konkurrenterna, enligt Folksams mätningar. Förklaringen är sannolikt den effektiva distributionen.

Det är alltså god ordning på Folksams skaderörelse. Men ett långt viktigare moment i bolagets omdaning är expansionen inom liv och pension. Under de senaste åren har Folksam satsat hårt på spar- och pensionsmarknaden och i synnerhet tjäns-tepensioner. Det projektet inleddes faktiskt redan i början av 1990-talet. Det skedde i och med introduktionen av produkten “Medlemspension”, som gav fackligt anslutna möjlighet att börja fondspara några hundra kronor i månaden förhållandevis enkelt och billigt. Efter hand fick bolaget också in nya kategorier fondsparare, som lockades av låga förvaltningsavgifter och en hyggligt konkurrenskraftig avkastning.

Det är emellertid under de senaste årens avreglering av pensionsmarknaden, framför allt för tjänstepensioner, som Folksam börjat få ordentlig utdelning. En jämförelse med Länsförsäkringar ligger nära till hands. Det bolaget köpte Wasa år 1998 i förhoppning om att på så vis nå större marknadsandelar inom liv och pension. Men något större lyft har det inte blivit, vilket framför allt beror på att Wasa var så vanskött.

Lukrativ LO-anknytning

Folksam har oblygt kunnat dra nytta av sin förankring i fackföreningsrörelsen och fått LO-folket att välja Folksam som förvaltare av det snabbt växande tjänstepensionskapitalet. Sedan 1998 finns ett med LO samägt tjänstepensionsbolag. Till detta kommer två strategiska förvärv, av Förenade Livs gruppförsäkringsrörelse och av majoriteten i det kommun- och landstingsanknutna pensionsbolaget KPA. Den senare affären skedde när fondboomen kulminerade och var mycket dyr. Prislappen motsvarade cirka 10 procent av det förvaltade kapitalet, vilket kan jämföras med de cirka 3 procent som Den Norske Bank betalade för Skandia Kapitalförvaltning. Folksamledningen hävdar att förvärven likväl går att räkna hem eftersom marknaden är inne i en sådan tillväxtfas. Här får framtiden utvisa om affärerna var bra. Frågan är dock om det hårdlanserade varumärket KPA, med sitt fokus på etik och omvärldsansvar, kommer att vara lika värdefullt om några år.

Klart är dock att Folksam valt rätt spår när man prioriterat massmarknad framför produkter med högre förädlingsvärde som riktar sig till personer med högre betalningsförmåga. Det låter kanske inte så mycket att ha kunder som erlägger några hundralappar i månaden i sina fondkonton. Men med rationell förvaltning och distribution kan det ändå bli en god affär förutsatt att volymerna inte är för små.

De stora vinsterna väntar dock på andra håll, framför allt inom tjänstepensionsområdet.

Folksam är relativt väl positionerat. Köpet av KPA ger ett försteg när det gäller kommun- och landstingspensioner och inom LO-området är bolagets ställning redan urstark. Tore Andersson har ett ambitiöst men knappast orealistiskt mål på tjänstepensionsområdet. Ambitionen är att redan 2003 bli störst i Sverige på den konkurrensutsatta tjänstepensionsmarknaden. I dag är Skandia etta, följt av Handelsbanksägda SPP. Det som talar för en sådan utveckling är att hela marknaden är i stöpsleven, vilket gör att en pensionsförvaltare med bra varumärke och gott renommé bland löntagare och fack kan ta för sig ordentligt. Premiepensionsvalet har visat att Folksam har en god ställning bland allmänheten. Bolagets marknadsandel blev här väsentligt större (10 procent) än dess andel av det totala fondsparandet (1,5 procent). För storbankerna blev det tvärtom.

Potentialen är alltså utmärkt. Likväl har Folksam betydande strategiska problem, som kan göra det svårt att få utväxling på konkurrensfördelarna.

För det första är finanserna sköra. Livbolaget har tidigare tvingats stötta sakbolaget med friskt kapital. Halva huvudkontorsfastigheten i Stockholm har sålts och ett tvåmiljarders förlagslån, omvandlat till garantikapital, har godkänts av finansinspektionen. Dessa närståendeaffärer – liksom de som förekommit i Skandia – lämnar dock en besk eftersmak. De innebär ju att Folksams pensionssparare får bära risker som de inte skulle behövt ta om transaktionerna gjorts med externa parter i stället.

Trots överföringarna är Folksam Saks kapitalbas svag. 1989 var konsolideringsgraden, som anger hur rikt ett försäkringsbolag är, 175 procent. 1993 var andelen nere i krisartade 37 procent. Det finns i och för sig inga krav liknande de för bankernas kapitaltäckning men 50 procent har tidigare setts som ett inofficiellt minimum. Därför var det viktigt att Folksam i slutet av 1990-talet kunde få upp konsolideringsgraden över 100-procentsstrecket. Men från 2000 till 2001 nästan halverades konsolideringsgraden efter återförsäkring från 98 procent till 51 procent (57 procent första kvartalet 2002).

Folksam i “gott” sällskap

I Folksam Liv ser det inte heller så muntert ut. Den kollektiva konsolideringsgraden, som är huvudnyckeltalet, ligger här under 100 procent. I teorin innebär detta att bolaget inte kan infria sina åtaganden om man av någon anledning skulle behöva betala ut pensionerna på ett bräde. Här är dock Folksam inte ensamt. Såväl Länsförsäkringar Liv som SEB Trygg Liv ligger exempelvis under strecket.

Slutsatsen är att livbolaget knappast kan fortsätta stötta sakbolaget om detta skulle behövas.

De bräckliga finanserna medför också ett annat problem. När läget på börsen stabiliseras eller vänder uppåt får Folksam Sak svårt att matcha konkurrenterna när det gäller avkastning. Det beror på att ett bolag med låg konsolideringsgrad inte kan satsa stort på aktier eftersom det först måste öka andelen räntebärande tillgångar upp till en viss tröskelnivå. Tore Andersson ser dock problemet som kortsiktigt och uppger att bolaget, om så behövs, utan problem kan vikta upp till en aktieandel på 27 procent från dagens nära noll.

Fattig koncern

Det andra strategiska problemet är Folksams litenhet. Visst har bolaget nått stora framgångar och utsikterna för kommande år på tjänstepensionsmarknaden är ljusa. Men koncernen är alltså fattig. Sakbolagets konsolideringskapital, alltså förmögenhet, var 5,8 miljarder kronor 1997 men stod 2001 i 3,2 miljarder. För Folksam Liv var motsvarande tal 14,1 respektive 13,2 miljarder. Detta kan jämföras med Skandia, vars konsolideringskapital under samma period ökat från 18,3 miljarder till 32,9 miljarder.

Även i andra avseenden är Folksam en liten spelare. Kapital under förvaltning har ökat under de senaste fem åren, från 40 miljarder till 96 miljarder. Men även andra bolag ökar och 100 miljarder är rätt litet i detta sammanhang.

Och storleken har betydelse. Ska Folksam kunna erbjuda högklassiga sparprodukter till fortsatt låga kostnader måste bolaget antagligen upp i storlek. Potentiella köpare finns säkert om Folksam skulle vilja gå samman med en extern part.

Det troligaste är dock att Folksam kämpar på av egen kraft. Något förändringstryck för strukturaffärer finns inte i styrelsen eftersom affärsidén nu verkar kunna bära.

Nya kundgrupper behövs

Här kommer vi in på den tredje utmaningen som Folksamledningen står inför. I dag har bolaget kundrelationer med 2,8 miljoner hushåll. Tillväxt förutsätter dock att man vinner över nya kundgrupper utanför de fackliga och kooperativa leden. I dag är liv- och sakbolagens styrelser ett vimmel av medelålders fackförbundsordförande och direktörer ur kooperationen. En styrelse bestående av förhandlingsproffs i brun blazer kan borga för stabilitet, men knappast för förnyelse.

Och förnyelse måste till om nya kunder, framför allt tjänstemän i privat sektor, ska känna sig hemma i Folksam. Det krävs dyra marknadsföringsinsatser, även om allianser med parter som Ikanobanken och Opel kan ge en del. Och det krävs, som sagt, kulturförändringar. Bolaget kan med fördel följa KF i spåren. Kooperationen uppfattas inte längre som en till socialdemokratin närstående institution utan ses av de flesta svenskar som ett detaljhandelsföretag bland alla andra, möjligen med ett litet större inslag av etik- och miljömedvetande.