Så kan dittföretag lära av Toyota

I år gick Toyota för första gången om General Motors och blev världens största biltillverkare mätt i antal tillverkade bilar. Men Toyota är inte bara störst utan också lönsammast. Så överlägset att bolaget värderas lika högt på börsen som de följande sex av världens största bilföretag tillsammans.

Varför är det så? En förklaring är förstås Toyotas världsberömda produktionsapparat. Men egentligen börjar skillnaderna mellan Toyota och andra tillverkare tidigare än i produktionen, enligt Jeffrey Liker, professor vid universitetet i Michigan. Han har skrivit flera böcker om företaget.

– Toyota är minst lika långt före konkurrenterna när det gäller att organisera sin produktutveckling. De kan utveckla en bil på elva månader om de anstränger sig. För GM skulle det ta fyra år, säger Jeffrey Liker som besökte Sverige nyligen och höll föredrag på ett fullsatt seminarium i Affärsvärldens regi.

– När Toyotas ingenjörer är klara har den nya bilen dessutom mycket färre barnsjukdomar än en amerikansk bil.

Toyotas metod sparar miljarder åt företaget under utvecklingen, men även när produktionen startar eftersom nya bilar har mycket färre barnsjukdomar än i USA och man slipper kostsamma återkallanden.

När Jeffrey Liker studerade hur utvecklingen går till fann han avgörande skillnader. Bland annat när det gäller att intressera sig för vad kunderna vill ha.

– Alla företag i dag säger att de utgår från kundens behov, och i viss mån är det så. Skillnaden hos Toyota är att de verkligen menar det. Kundorienteringen börjar redan när utvecklingsavdelningen rekryterar.

De första månaderna skickas alla nyanställda ingenjörer till monteringen så att de lär sig att bygga bilar rent fysiskt. Sedan får de tillbringa ett antal månader med att sälja bilar hos en återförsäljare.

– De flesta säljer inte en enda bil. Men poängen är att de får träffa bilköparna för att lära sig hur de tänker och vad de efterfrågar.

Först efter ett halvår får en ung ingenjör närma sig ritbordet.
Nästa stora skillnad ligger i hur utvecklingsarbetet organiseras. I Detroit börjar man med en liten projektgrupp och när projektet växer knyts nya resurser till. I Toyota är utvecklingsarbetet mycket framtungt.

– I USA går det åt fler ingenjörer vid produktionsstarten än under själva utvecklingen. De behövs för att korrigera alla fel som upptäcks då. Hos Toyota finns knappt en ingenjör på plats när produktionen väl startar, säger Jeffrey Liker.

Under utvecklingsarbetet testar Toyota också många möjliga lösningar mot varandra innan man bestämmer sig för vilken som är bäst. När en motor skulle utvecklas till hybridbilen Prius fanns från början 80 olika teknologier som övervägdes. Detta smalnades av till tio, sedan fyra, och till slut korades en segrare genom datorsimulering. Den vanligaste metoden i andra företag är att välja ut en teknik som verkar bra och sedan successivt modifiera den till dess den fyller behoven. Toyotas process är tidsödande i början men sparar resurser senare eftersom man utgår från den bästa tillgängliga tekniken.

Ytterligare en skillnad är hur utvecklingsarbetet i projekt styrs rent konkret. Toyota samlar allt arbete rent fysiskt i ett “Obeya” som helt enkelt betyder “stort rum”. Där inne hängs all aktuell information om projektet upp på väggarna. Projektmötena hålls regelbundet i rummet och det används ibland till och med för formgivning. Det gör att alla i projektet hela tiden är uppdaterade om var man befinner sig och vilka problem som finns.

Men Toyota är ett av världens största företag med oerhörda resurser. Vad kan ett litet företag med några hundra anställda lära av Toyota?
– Det handlar om hur man organiserar sitt utvecklingsarbete och förhåller sig till det, inte om storlek, säger Jeffrey Liker.

– I går besökte jag en liten tillverkare av gräsklippare i England. Deras utvecklingsavdelning bestod av en enda ingenjör som ritar alla nya modeller. Men när vi talade om principerna för ett framgångsrikt utvecklingsarbete så tyckte han ändå att det fanns mycket att lära av Toyota.Jeffrey Likers principer

1. Definiera vad som har ett värde för kunden och ägna dig bara åt det som är värdeskapande.

2. Gå igenom alla tänkbara tekniska lösningar noga medan det finns utrymme för förändringar i design och konstruktion.

3. Se till att utvecklingsprocessen bedrivs som flöden i flera parallella nivåer (i stället för sekventiellt, reds anm).

4. Standardisera så mycket det går.

5. Inför chefsingenjörer för att integrera utvecklingen från projektstart till mål.

6. Skapa balans mellan experter och generalister i organisationen.

7. Utveckla kompetensen hos alla ingenjörer.

8. Integrera underleverantörerna i utvecklingsarbetet.

9. Bygg in lärande och ständiga förbättringar.

10. Skapa en kultur som uppmuntrar excellens och kunskap.

11. Utnyttja teknik som passar människor och processer.

12. Håll organisationen målorienterad med hjälp av rak och synlig kommunikation.

13. Använd kraftfulla verktyg för standardisering och kunskapsinhämtning.

Källa: Morgan/Liker.