Axel Johnsons nya flaggskepp

Det går bra, för att inte säga utmärkt för Axel Johnson-koncernens detaljhandelsbolag. I årsredovisningen för 2001 kallar Axel Johnsons vd Göran Ennerfelt fjolåret för ett märkesår och bolaget kostar på sig 25 sidor till en bildsvit av naturfotografen Mattias Klum i gränslandet mellan Indien och Tibet. Det är utvikning i årsredovisningen som bara ett framgångsrikt och privatägt företag kan unna sig.

Livsmedelskedjan Axfood, som till 45 procent ägs av familjen Ax:son Johnson, ökade under fjolåret vinsten till drygt en halv miljard kronor jämfört med ett nollresultat för år 2000.

Axfoods framgång har fortsatt under året. Förra torsdagens kvartalsrapport visade närmare en vinstfördubbling för årets första tre månader, och på Stockholmsbörsen har aktiekursen hittills i år gått upp med ytterligare 36 procent.

Framgång i smyg

Axel Johnson-koncernens framgång för det helägda varuhuset Åhléns är däremot inte lika uppmärksammad. Det blir lätt så när bolag inte är börsnoterade, men faktum är att kedjan på fyra år har gått från förlust till den största vinsten i bolagets drygt hundraåriga historia. Framför allt är det omgörningen av cityvaruhuset i Stockholm som ligger bakom vinstlyftet. Fjolårsvinsten på 135 miljoner kronor på en omsättning på 3,8 miljarder kronor betydde en vinstökning på 21 procent jämfört med år 2000.

Bakom resultatlyftet ligger en genomgripande ansiktslyftning av ett bolag som brukar, eller kanske brukade, kopplas ihop med billiga och föga upplyftande varumärken som EPA och efterföljande Tempo, trots att det är 25 respektive 17 år sedan dessa namn försvann från koncernen.

Omvandlingsarbetet började 1997 när ledningen beslöt att lämna stormarknadskonceptet för att efterlikna fackhandelns arbetssätt. I klartext betydde det dyrare, men häftigare sortiment. Det tog ett par år innan effekterna syntes i resultaträkningen och först när Bjarne Mumm blev vd i april 1998 kom vinsterna.

Bjarne Mumm förklarar framgången med att en tredjedel av varuhuscheferna 1997 har bytts ut och att all personal har genomgått säljutbildning i konsten att sälja exklusivare produkter, vilket är mer komplicerat än att enbart sälja på pris.

Dessutom har företaget strömlinjeformats. I dag består Åhléns av 70 varuhus, 18 specialiserade heminredningsbutiker i Sverige och Norge samt fyra kosmetikbutiker. Förut liknade Åhlénsvaruhusen närmast en diversehandel som saluförde en mängd artiklar under ett och samma tak. Den tiden är över.

En sådan renodling har inte varit ägarfamiljen Ax:son Johnssons främsta gren, men i Åhlénsstrukturen har de senaste åren allt förutom media, kläder, heminredning och kosmetik rensats ut. Nedmonteringen har skett i etapper. Den sista livsmedelsbutiken som försvann var i Åhlénshuset i Stockholms city som sommaren 1996 övertogs av Hemköp. 1998 såldes restaurangerna och caféerna till ett företag i den delen av den finska Fazerkoncernen som inte fusionerades med chokladfabrikanten Cloetta. Dessutom såldes vägrestaurangkedjan Dinners till dess företagsledning.

Ny indelning

Under omvandlingens gång har Åhléns genomfört tre omorganisationer. 1997 decentraliserades organisationen så att varje varuhus blev en egen resultatenhet, och affärsområdena delades in i fyra delar: mode, skönhet, hem och media. Något år senare delades varuhusen in i fyra grupper: Norr, Stockholm, Syd och Mellan under ledning av regional försäljningschef. I fjol skedde en tredje förändring när varuhusen sorterades in i efter storlek, tillväxtmöjligheter och typ av butik.

Nu återfinns en storbutik i Umeå, i samma organisation som Åhlénsvaruhuset i Lund, eftersom dessa är mer lika varandra än Umeås grannvaruhus i Lycksele. Därmed har varuhusen helt sonika delats in stora varuhus, mellanvaruhus och små varuhus.

Omorganisationen och renodlingen är dock interna förändringar. För kunderna är den mest påtagliga förändringen sortimentsförskjutningen uppåt i prisklasserna.

Klädkollektionen har moderniserats; både den egna kollektionen under ett nytt varumärke och externa klädmärken som har blivit trendigare och något dyrare.

Det är i framför allt storstadsbutikerna som andelen trendiga varumärken har ökat på bekostnad av Åhléns egna och vanligen mer lönsamma klädesmärken. Det är åtminstone vad kunden upplever. Men i själva verket är det ofta något av en chimär, eftersom det som har skett är att de kända varumärkena får större plats i butiken, utan att försäljningsrelationen mellan Åhlénskläder och externa varumärken har förändrats i någon större utsträckning. En annan förändring är att babykläder har åkt ut. I stället satsar företaget hårdare på kläder för barn i skolåldern och på kunder som behöver stora storlekar, under det egna varumärket med det passande namnet Å+.

Likheter med H&M

Parallellt med häftigare kläder har ett flertal av bolagets 70 butiker byggs om så att varorna och butikerna signalerar samma känsla. Under senare år har därför investeringarna i koncernen nästan fördubblats till runt 100 miljoner kronor om året.

Tydligast syns förändringen i bolagets flaggskeppsbutiker på Klarabergsgatan i Stockholms city och i Nordstan i Göteborg. Citybutiken i Stockholm har genom en investering på 30-50 miljoner kronor fått en ny interiör (se även artikel sid 29). Vidare är det slut på profilkampanjer och likt H&M använder företaget i högre grad säljinriktad reklam där priset är tydligt utmärkt.

En annan likhet med H&M är Åhléns senaste reklamkampanj, där man använder den världsberömda supermodellen Kate Moss för att visa Åhlens Citys kläder. Att använda supermodeller är något som H&M har gjort till tradition under 1990-talet.

Åhléns tycks ha ryckt upp sig även inom marknadsföring, och kedjan är i dag en av landets absolut största annonsörer. Och precis som H&M och Lindex arbetar också Åhléns sedan några år med en egen inköpsorganisation i Asien för att minska mellanhänderna och kostnaderna.

Utrymme för vinstlyft

Rimligen borde inte framgångarna vara slut här. Det finns utrymme för framtida vinstlyft. Åhléns finansiella mål är en rörelsemarginal på 4-6 procent beroende på i vilken takt bolaget växer. Målet är inom räckhåll. Fjolårets rörelsemarginal på 3,7 procent borde öka ett snäpp efter att Åhlenshuset på Klarabergsgatan byggs om. Dessutom så brukar kedjor rida på en framgångsvåg när man väl har fått kunderna att upptäcka butiken.

För Åhlénskoncernen handlar det dock inte i framtiden om fler Åhlénsvaruhus i Sverige. Tvärtom har antalet varuhus den senaste femårsperioden minskat från 73 till 70 varuhus i Sverige. I stället är det specialbutiker, både heminredningsbutiker och kosmetikbutiker som gäller. Ytterligare 10-12 stycken specialbutiker lär öppnas i år och sedan väntar en internationell expansion. Närmast till hands i resten av Norden och därefter butiker på andra sidan Östersjön samt i Polen och norra Tyskland.

En anledning till att Åhléns funderar att på allvar satsa utomlands är att VD Bjarne Mumm stöder sig på trenden att varuhusen tycks gå från att vara nationella företag till att bli internationella bolag.

När den expansionen sätter i gång är det inte orimligt att tänka sig att Axel Johnson-koncernen plockar fram den gamla börsnoteringsplanen som skrinlades för ett och ett halvt år sedan.

Börsbolag brukar noteras när det behövs pengar och när det finns expansionsplaner som aktiemarknaden kan diskontera in i evigheten. Hittills är dock Antonia Ax:son Johnson säkert mycket nöjd med att man inte sålde en del av varuhuskedjan år 2000. De senaste årens vinstlyft har klart ökat värdet på bolaget och gjort det möjligt för företagsledningen och ägarna att njuta av framgångarna, och publicera årsredovisningar i koncernen som sticker ut från mängden.