Jakten på den försvunna kärnan

Få ledningsuppgifter är så svåra som att krympa en verksamhet under kontrollerade former medan fordringsägarna står för dörren. Men det är just det som koncernchefen Jörgen Centerman på ABB behöver göra. Koncernens finansiella kris fick förnyad aktualitet så sent som i tisdags. Då bekräftades att ABB fått en ny stor bankkredit samt att bolaget tar nya obligationslån för att ersätta den finansiering på företagscertifikatmarknaden som blivit för dyr.

ABB har ända sedan bolaget skapades 1988 drivits med en mycket liten kapitalbas. Soliditeten var i fjol ynkliga 6,2 procent. Det har skapat fina nyckeltal när resultaten beräknats på ett blygsamt eget kapital, men innebär också att handlingsutrymmet är begränsat när tiderna är dåliga. Därför måste ledningen handla snabbt. En avveckling av den framgångsrika finansrörelsen har inletts och mer måste till.

Processen blir svår. Det är inte lätt att vara säljare när alla potentiella köpare känner till motpartens besvärliga situation. Därför måste ABB sänka förväntningarna på vad bolaget kan få ut. Det tydligaste exemplet är fastigheterna.

När bolaget förra året aviserade en försäljning av fastigheterna beräknades det ge en intäkt på 14 till 15 miljarder kronor. Idag ger objekten (alltifrån fabriker i Ludvika till kontor i Västerås) sannolikt inte mer än två till tre miljarder, vilket antagligen innebär reaförluster.

Att skala en lök

Uppgiften blir inte lättare av att ABB, liksom många andra konglomerat, är ett bolag utan egentlig kärnaffär. Den som försöker skilja ut perifera verksamheter från kärnan hamnar i samma situation som den som skalar en lök; till slut blir ingenting kvar. ABB måste alltså försöka hitta en kärnrörelse.

Asea och Brown Boveri hade båda sin bas i kraftgenerering, men den verksamheten såldes för några år sedan till franska Alstom. Industriautomation, som Centerman ledde innan han tog över som koncernchef, har hittills setts som det starkaste kortet. Men ABB har inte någon ledande ställning inom detta område. ABB:s verksamhet är ett hop-plock där största enheten är Elsag Bailey, som köptes för dyrt 1998.

På efterkälken

Bolag som Honeywell och Emerson har en starkare ställning. Det har antagligen också brittiska Invensys, som snabbt håller på att fokusera sin rörelse efter en tidigare vidlyftig expansion.

Med kraftgenerering ute ur koncernen återstår kraftdistribution och kraftöverföring. Men ett ABB som skulle krympa sig ner till att i huvudsak syssla med dessa verksamheter skulle bara ha en omfattning på 40 procent av 2001 års koncernfakturering på 23,7 miljarder dollar.

Ändå är det i denna riktning – mot en massiv försäljning eller avknoppning av verksamheter samt en markant bantning av centrala funktioner – som ABB måste vandra om bolaget ska återfå börsens förtroende. Det finns gott om exempel på industrikonglomerat i förtroendekris som har dragit ner sin verksamhet radikalt.I regel har de misslyckats.

Ett exempel från 1980-talet är AEG, den tyska jättekoncernen, som idag bara finns kvar som varumärke på tvättmaskiner (som för övrigt produceras av Electrolux). Ett annat, från 1990-talet, är Westinghouse som sålt industrirörelsen och övergått till att bli tv-bolag (!).

Falnande Nordstjernan

Ett svenskt exempel är Johnsonfamiljens koncern Nordstjernan. Även Trelleborg passar in i det här mönstret. Trelleborg expanderade våldsamt i slutet av 1980-talet, men har sedan dess tvingats göra sig av med intressena inom metaller (Boliden och Falconbridge), byggmaterial (Ahlsell) och mineralhantering (Svedala) för att återgå till rötterna inom gummifabrikation.

För ABB blir slutresultatet antagligen att bolaget vid mitten av det här decenniet reduceras till att bli ett europeiskt industriföretag bland många andra.

På det lokala näringslivet blir effekterna däremot små. På samma sätt som bruksorten och det tidigare ABB-fästet Finspång numera domineras av Alstom efter att turbintillverkningen bytt ägare, så kommer antagligen Västerås och Ludvika att kännetecknas av att andra företag än ABB blir tongivande i dessa orter.