Nestlé: I marknadens smak

Först gjorde den schweiziska matjätten Nestlé rekordvinst 1999. Sedan presenterades en ännu bättre halvårsrapport. Tillväxttakten mer än fördubblades första halvåret i år till 4,5 procent och var dubbelt så hög som för den holländsk-brittiska ärkerivalen Unilever. Rörelsemarginalen ökade från 9,8 procent till 11,1, vilket är rekordhögt för bolaget. Försäljningen går bättre, särskilt i de nya industriländerna i Asien, Afrika, Latinamerika och Oceanien, de regioner som ledningen satsat på för att få tillväxt. Effektiviteten har ökat, enligt ledningen. Strömlinjeformandet av sortimentet ger resultat och råvarupriserna har sjunkit.

Eller som finansdirektör Mario Conti beskrev det i samband med presentationen av senaste rapporten: “Bolaget har tänt på alla cylindrarna första halvåret”. Kursen steg med 4,4 procent, trots att den redan gått upp med 22,5 procent tidigare under året. P/e-talet är uppe i 30 och bolaget är nu, liksom uppjazzade franska konkurrenten Danone, högre värderat än många av sina amerikanska branschkolleger.

Diskretare än konkurrenterna

Nestlé, störst i världen inom mat och med ett av världens mest kända varumärken, Nescafé, har lyckats. Och ändå har arbetet skett betydligt diskretare än på Unilever eller, framför allt, än på amerikanska Procter & Gamble. Där fick VD:n sparken i somras med buller och bång efter bara 18 månader på jobbet, sedan hans försök att modernisera den inåtvända jätten och sätta fart på tillväxten misslyckats. (Se artikel om branschen på sidan 87.) Så går det inte till på Nestlé. “Framgång utan en krusning” och “Försiktigt, försiktigt”, lyder några av Financial Times rubriker om Nestlé i år. VD:n sedan 1997, österrikaren Peter Brabeck, beskrivs som skepparen som inte ändrat kursen, men som ökat farten genom att skickligt trimma seglen.

Och det är ingen gammal skorv han är befälhavare på. Rörelsemarginalen har inte varit lägre än 9,5 procent den senaste tioårsperioden, vilket inträffade 1991. I årsredovisningen hänvisas till två decenniers långsiktigt arbete med omorientering och globalisering av gruppen.

Nestlé har inte varit ensamt om sina problem. Hela matbranschen har präglats av låg tillväxt under 1990-talet. Bakgrunden är den låga efterfrågeökningen i västvärlden. Det går inte att äta sig mer än mätt, samtidigt som allt fler väljer att göra detta på krogen och på snabbmatsrestauranger. Dessutom har detaljhandlarna vuxit sig allt starkare och lanserat egna konkurrerande varumärken, ett sätt för dem att slå mynt av värdet på sina namn.

Den låga tillväxten har skrämt bort placerarna, särskilt i fjol då det bara var cykliska bolag och teknikaktier som var i ropet. Vem ville köpa aktier i lågväxande, konjunkturokänsliga, marknadsfrånvända matkonglomerat, i Unilevers och Procter & Gambles fall dessutom med massor med blöjor, tvättmedel, tvål och tandkräm i bagaget?

Alla rationaliserar

Det är denna utveckling som drivit alla de stora matjättarna till omfattande omstruktureringar, som nu också väntas sätta fart på uppköpen. Alla håller de på att rationalisera; Unilever, Procter & Gamble, Nestlé och Danone. Och i somras gjorde Unilever den största affären i branschen på ett decennium när det köpte amerikanska Bestfoods för 197 miljarder kronor.

Målet med omstruktureringarna är globalisering. Det är så tillväxten ska åstadkommas, är det tänkt. Medlet är fokusering på starka varumärken, de som betyder lika mycket för en konsument i Peking som för en i Stockholm. Med sådana ska tillväxten hämtas i de nya industriländerna i Asien, Afrika, Latinamerika och Oceanien. Franska Danones VD Franck Riboud ger ett bra exempel i en tidningsintervju: “Se på Indien där marknaden för kex är en miljon ton per år, varav 360.000 ton är varumärkeskex. Vår andel av varumärkesdelen är 39 procent, men varje dag, varje år byter konsumenter med ökande köpkraft från bulkprodukter till varumärkta paket.”

Färre men globala varumärken

För att växa måste bolagen helt enkelt förvandla sig från klart lysande regionala stjärnor i diversehandel till globala ledare inom ett fåtal produktområden. Så lyder i alla fall mantrat i branschen just nu.

Nestlé verkar inte bara ha gjort denna omställning ganska lugnt och framgångsrikt utan också, måste tilläggas, ifrån ett ganska bra utgångsläge. För det första har Nestlé länge tillhört de mest internationella. Många minns väl fortfarande när bolaget för ett tjugotal år sedan fick skulden för spädbarnsdöd för att det på grund av hård marknadsföring lockat kvinnor i u-länder att blanda mjölkersättning med dåligt vatten. Redan då var bolaget globalt.

Men internationaliseringen har ökat sedan dess. I årsredovisningen för 1999 hänvisas, som sagt, till två decenniers hårt arbete med målet verklig globalisering. Perioden sammanfaller med Helmut O Mauchers tid som VD och numera styrelseordförande. Och bolaget har sedan slutet av 1980-talet gått bättre än till exempel konkurrenten Unilever, både när det gäller försäljning och vinsttillväxt. Nestlé har också varit mer aggressivt än sin holländsk-brittiska kollega och köpt bland annat vatten- och godisföretag, något som förstås underlättats av att schweizarna haft kassageneratorn Nescafé.

I fjol stod mat och dryck för 95 procent av koncernens försäljning. Resten går under rubriken läkemedel och består framför allt av ögonprodukter. Av försäljningen av mat kom 56 procent från länder utanför Europa och 22 procent från Afrika, Asien och Oceanien. Och i fjol gick försäljningen alltså särskilt bra i de senare delarna av världen. Bolaget hade totalt 509 fabriker i 83 länder.

Nestlé även störst som varumärke

För det andra har bolaget också några av världens mest kända varumärken och mycket starka positioner inom vissa produktområden. Det största globala märket är själva namnet Nestlé, som står för mer än 40 procent av gruppens försäljning. Det förknippas framför allt med mjölkprodukter och choklad, men exploateras nu också för vatten, Nestlé Pure Life, och för en rad näringsprodukter.

Allra mest känt är ändå Nescafé, som funnits sedan 1938. Varje sekund dricks 3.000 koppar Nescafé, och namnet är så känt att det nästan riskerar att bli generiskt, det vill säga att användas som beteckning på snabbkaffe i största allmänhet.

Andra starka globala varumärken i gruppen är Nestea, Maggi (ingredienser för matlagning), Buitoni (pasta, pizza, såser med mera), Friskies (hund- och kattmat). Bolaget är också störst i världen på vatten med varumärken som Vittel, Perrier och San Pellegrino.

Peter Brabeck hade alltså ett ganska bra utgångsläge när han tog över som VD 1997. Dessutom kunde han bolaget väl efter att ha jobbat i det hela sitt yrkesverksamma liv. Han är själv arkitekten bakom det nuvarande varumärkesbygget, stommen i gruppen, och tillskrivs radikala synpunkter på marknadsföring. I toppen av bygget finns en handfull globala varumärken, på nästa nivå ett större antal regionala och längst ned hundratals lokala som bara säljs på en eller två marknader. Inom vatten, till exempel, är de globala märkena, som sagt, Perrier, Vittel och San Pellegrino. Bland de regionala finns Contrex i Europa och Arrowhead i USA medan lokala märken som Nestlé Pure Life säljs i de nya industriländerna.

Predikar mångfald

Trots att Brabeck själv varit med och centraliserat varumärkena predikar han mångfald. Och kanske är det en av orsakerna till att Nestlé hävdat sig så bra, åtminstone tror han det själv. Han anser visserligen att det är viktigt med centralisering inom vissa områden, som hund- och kattmat, där smaken inte skiljer sig åt särskilt mycket mellan olika länder. Men han tror samtidigt att total centralisering är farligt inom stora delar av matområdet. Smaken skiljer sig betydligt mellan olika länder, något som han tycker att särskilt de amerikanska bolagen inte riktigt förstår. “Den emotionella länken till den lokala konsumenten är extremt viktig i vår verksamhet. Det är därför branschen förblivit fragmenterad”.

En del var skeptiska när han tillträdde, han skulle ju verka med sin förre chef, Maucher, som ordförande. Brabeck verkar dock inte ha hämmats av detta. Han har stuvat om i ledningen, han har gjort sig av med sådant som har låg marginal, som tomatverksamheten och frysvaror (Findus) och han har gjort en del köp inom vatten, djurmat och glass.

Brabeck är också ganska optimistisk om tillväxtmöjligheterna, trots västmarknadernas mättnad. Demografiska faktor bidrar med mellan 2,5 och 2,8 procents tillväxt varje år. Globaliseringen gör sitt, förra decenniet tillkom 800 miljoner nya konsumenter av industrimat. Dessutom är branschen, som sagt, fragmenterad. Nestlés andel av världsmarknaden är bara 1,8 procent, trots att bolaget är så stort, påpekar han. Det lämnar utrymme både för egen tillväxt och för konsolidering, blir slutsatsen.

Unilevers köp av Bestfoods har satt fart på spekulationerna. Det gör Unilever till tvåa på mat i världen efter Nestlé. Och, viktigast, bolaget får flera nya starka globala varumärken, till exempel Knorrs soppor som är etta eller tvåa på 54 marknader.

Blir köpet framgångsrikt innebär det att konkurrensen hårdnar. Samtidigt finns det en rad medelstora amerikanska matföretag till som ses som konsolideringsobjekt: flingtillverkaren Kelloggs, Keebler som gör kakor och Quaker Oats (havrekuddar), till exempel. Kextillverkaren Nabisco är redan till salu.

Men det kan dröja innan det blir fler affärer. Flera av de amerikanska bolagen tycks i alla fall inte på kort sikt vara till salu. Familjen Dorrance, som äger problemtyngda Campbell Soups, har hittills inte visat sig intresserad av att sälja. Chokladgruppen Hersheys kontrolleras av en fond som behöver utdelningen för att driva ett hem för föräldralösa barn. Keeblers kontrolleras till 55 procent av ett annat bolag och så vidare.

Avvisar kortsiktighet

Nestlé har heller inte visat sig intresserat av förvärv på sistone, även om bolaget har de finansiella musklerna. Kassaflödet från rörelsen uppgick i fjol till 45 miljarder kronor, en ökning med 28 procent. Första halvåret i år ökade det med ytterligare 22 procent.

Brabeck förhåller sig kritisk till den anglosachsiska attityden att kortsiktighet lönar sig på lång sikt och betonar i stället uthållighet. Det gäller till exempel de 49 procenten i franska skönhetsföretaget l’Oreal som ibland ifrågasatts. Han är beredd att vänta ut den franska änkan madame Bettencourt, som bestämmer över de utestående 51 procenten. Han vill nämligen på lång sikt utveckla Nestlé från ett matföretag till ett mat-, närings- och hälsobolag, ett företag som sysslar med välmående, helt enkelt. “Det råder ingen tvekan om att människors välmående påverkas både av fysiologiska och psykologiska faktorer och att vissa av matens funktioner inte är bara näringsmässiga – den kan hjälpa dig att få mjukare hud eller att känna dig bättre”, förklarar han i FT.

Köp kan ge kursuppgång

Vilka avsikter ledningen verkligen har är förstås svårt att veta. Och det gör det också svårt att värdera aktien. Eftersom den redan gått upp så mycket i år är det svårt att tro på ytterligare brant uppgång utan ett företagsköp. Men förutsatt ett sådant kan Nestlé-aktien fortfarande vara ett intressant alternativ. Särskilt för den som tror på sämre tider. Branschen tillhör ju de mer konjunkturokänsliga. Dessutom är Nestlés försäljning, som sagt, väl spridd.