Chefsfabriken

Sista veckan i februari var ovanlig för GE:s 2 800 anställda i Sverige. Företaget syntes nämligen. Det skedde på stortavlor, i tidningsannonser och i samband med torgjippon i Malmö, Linköping, Göteborg, Västerås och Stockholm.

Det var första gången – frånsett den årliga friidrottsgalan i Globen – som GE klivit fram i ljuset på allvar. Så varför har världens näst mest värdefulla bolag hållit så låg profil? Frågan går till Nani Beccalli, chef för GE:s verksamhet utanför USA.

– Vi vill absolut ha en starkare image i Europa och i Sverige. Men vi har gjort 160 större förvärv de senaste decennierna och har behållit de här företagens varumärken. Det är först nu vi börjar konvertera dem och höja GE:s profil, säger han i ett samtal med Affärsvärlden.

Att GE tar ökad plats i det allmänna medvetandet är naturligt. Bara det amerikanska oljebolaget Exxon Mobil har högre börsvärde. GE har inte bara över 300 000 anställda och en försäljning på 152 miljarder dollar. Verksamheten spänner också över ett virrvarr av branscher och marknadssegment.

Inget konglomerat
GE producerar medicinteknisk apparatur, kraftverk, flygmotorer, plast, kylskåp, konsumentlån och nyhetsprogram. Plus mycket till. Ändå värjer sig ledningen mot etiketten konglomerat, eftersom termen anses beteckna lösligt hopfogade företagsgrupperingar där delarna har föga gemensamt. I stället talar man om jätteföretagets mångsidighet.

Det är en mångsidighet som tilltagit på senare år, i takt med att koncernen expanderat globalt och gått in i nya branscher. Nordenchefen Per Ericsson började på GE redan 1972 men slutade efter sex år för att han slog i taket karriärmässigt i den lilla organisationen.

Han återkom i slutet av 1980-talet. Även då var GE nästan helt USA-fokuserat. Men under den nye chefen Jack Welch började bolaget växa utanför Nordamerika.

Efter förvärvet härom året av brittiska Amersham, med stor medicinteknikproduktion i Uppsala och Umeå, börjar GE bli riktigt stort i Sverige. Det tidigare nivålyftet här skedde under finanskrisen 1993-94 i och med köpet av finansbolaget Finax och SEB:s bilfinansierings- och leasingrörelse.

Ericsson har sitt kontor mitt i Stockholm, inhyst i de själlösa lokaler som används av GE:s 35 personer starka fastighetsfinansieringsrörelse. Det illustrerar koncernens bredd. GE betecknar sig som ett infrastrukturbolag. Men infrastruktur är i så fall väldigt mycket. Vad har fastighetsfinansiering och de flygmotorer som sitter under SAS-planens vingar egentligen gemensamt med medicinteknik och med det snabbväxande GE Money Bank?

– Vi har mycket gemensamt. Kulturen är den samma, liksom våra processer och våra rutiner, säger Per Ericsson.

Fyra processer
GE-kulturen bygger på fyra processer. För det första prognosarbetet; för det andra budgeteringsarbetet; för det tredje personalplaneringen och för det fjärde personalutvärderingssystemet.

De här beståndsdelarna är de samma oavsett geografi och affärsområde. Det leder bland annat till att personalstyrningen sannolikt både är mer prioriterad och mer formaliserad än som är vanligt i svenska företag. Det innebär exempelvis att utvecklingssamtal aldrig glöms bort, men det stora inslaget av kontroll och checklistor kan också göra organisationen tungrodd.

Gunilla Westberg började på GE för drygt ett år sedan. Hon är HR-ansvarig inom fastighetsfinansiering i Norden och ger bolaget höga betyg.

– Det som jag tycker är särskilt intressant är att chefer inom GE har två uppgifter. De ska förstås göra bra affärer, men också utveckla framtida chefskandidater. Båda är lika viktiga.

Att utveckla och behålla bra chefer har långa traditioner inom koncernen. Redan 1956 öppnades Crotonville, koncernens egen ledarskapsakademi norr om New York.

– Crotonville är deras eget “universitet” och det håller världsklass, säger Gavin Brown, Nordamerikaansvarig på managementskolan IMD.

GE satsar en miljard dollar om året på utbildning och personalutveckling. Fokus ligger på projekt och praktikarbeten. När Per Ericsson gick en högre kurs för några år sedan fick hans grupp i uppdrag att på fyra veckor intervjua, beräkna och analysera sig fram till en total kartläggning av behovet av ny infrastruktur i en indisk delstat.

Att GE:s chefer har högt marknadsvärde framgår av successionen efter Welch år 2001. Styrelsen hade matchat fram tre toppkandidater. Jobbet gick till Jeff Immelt och de andra i trion, Jim McNerney och Bob Nardelli, rekryterades genast som koncernchefer för två andra framgångsrika megaföretag, 3M respektive Home Depot.

I Sverige är GE är inte alls en lika given jaktmark för externa rekryterare. Det beror på att bolaget först för två år sedan, genom köpet av Amersham, fått en volym att tala om i landet.

Fastighetsbolaget Fabeges vd Lennart Sten hämtades dock från GE, där han nu är tillbaka efter att Fabege köpts upp av Wihlborgs. Och även andra lovande GE-chefer i Sverige får många samtal från headhunters, intygar Gunilla Westberg.

Är inte det ett problem?
– Det skulle kunna vara det om vi inte klarade att få fram egna bra kandidater för att fylla de luckor som ibland uppstår. Men det gör vi utan problem. Dessutom är inte personalomsättningen särskilt hög, säger hon.

Det stora problemet är i stället att skickliga personer som inte vill flytta utomlands lämnar koncernen för att gå vidare i karriären. Det är här koncernens mångfacetterade struktur blir en tillgång, anser GE-folket. Talangfulla människor kan flytta sidledes och få nya utmaningar på ett helt annat sätt än om man byter jobb i ett företag som bara är verksamt i en bransch.

– Koncernens mångsidighet gör att det är roligt att jobba här, säger chefen för den internationella verksamheten Nani Beccali.

Att det är roligt stämmer säkert vid många tillfällen. Gunilla Westberg poängterar att det befrämjar självtillit och förmåga hos den enskilde att representera ett företag som GE med dess stora resurser, långsiktighet och teknikcentrering. Men USA-baserade företag är kända för att styra med “kommandon och kontroll” i högre grad än svenska. Gäller det inte alls för GE?

Jodå, anser en tidigare anställd. Han säger att koncernen “styr hårt” också utanför USA. Detta förnekar – föga förvånande – samtliga GE-chefer som Affärsvärlden talat med.

– Kommandon och kontroll är inte en filosofi som jag känner igen. Snarare handlar det om att ge ansvar och utvärdera och om man då inte levererar finns förstås en kontrollfunktion. En av anledningarna till att jag arbetat i 30 år på GE är att jag hela tiden hittat nya, spännande utmaningar. Många av oss känner passion för företaget. Men det är viktigt att folk har balans mellan arbetsliv och fritid – engagemanget i arbetet får inte vara religiöst, säger Nani Beccali.

Förmodligen ligger det en del i båda de här beskrivningarna. GE-ledningen har alltid ställt höga krav. Både Welch och Immelt har charm och ett starkt intellekt, men förfogar också över hårda nypor. Welch kallades i början av sin karriär “Neutron Jack” för att de fabriker han var chef för hade tömts på så mycket personal att det var som om en neutronbomb hade slagit ner.

Koncernen har höga mål, till exempel ska försäljningen öka med åtta procent årligen. Som i alla framgångsrika företag finns ett stort mått av intern konkurrens och tävlingsanda. Ibland kan sådant gå över styr. GE Money Banks snabblån säljs till exempel med metoder som delvis kan strida mot Finansinspektionens allmänna råd, uppger Britt-Marie André, chef för Konsumenternas bank- och försäkringsbyrå.

Men den andra beskrivningen – om GE:s stora förtjänster – kan vara lika sann den. Koncernen har lyckats skapa ett klimat där alla elva affärsområdena i vitt skilda branscher uppvisar stor utvecklingskraft. Enligt gängse finansiell teori borde det inte gå. Styckvärdet på delarna borde vara större än helheten och de bästa cheferna borde fly från de sämst presterande enheterna. Men så är det inte. Och det som sannolikt gör skillnaden är GE:s management, på alla nivåer.General Electric

Grundat av Thomas Edison 1878.

Omsättning 2004: 152 miljarder dollar (varav Sverige 2 miljarder dollar).
Vinst 2004: 16,6 miljarder dollar.

Börsvärde: 379 miljarder dollar (näst störst i världen efter Exxon Mobil, 392 miljarder).

Koncernchef: Jeff Immelt.

Antal anställda: Drygt 300 000.

Affärsområden: Avancerade material.
Företagsfinansiering. Konsumentfinansiering.
Konsument- och industriprodukter. Energi.
Utrustningstjänster. Hälsovård. Infrastruktur.
Försäkring. Transport. Tv och film.