När chefen behöver hjälp

Stöd för företagsledare. Vem talar om sådant? Väldigt få och det får nog ses som helt naturligt. Få företag och vd:ar vill skylta med att personen i fråga behöver något annat än ett samtal då och då med styrelseordföranden eller någon annan betrodd kontaktperson. Ändå är det här av allt att döma ett underskattat behov. Och det har inte blivit mindre av att genomsnitts-vd:n numera byts ut efter bara några år.

Den naturliga stödpersonen brukar vara styrelseordföranden. Under Ericssons krisår 2001-2002 då Kurt Hellström skar kostnader och försökte hålla skutan nödtorftigt flytande spelade Michael Treschow en viktig roll för att hålla förtroendet uppe för bolaget. Under införsäljningen av nyemissionen sommaren 2002 var hans insatser sannolikt avgörande.

Men det är inte alltid ordföranden kan tillhandahålla det stödet. I Volvo har till exempel Lars Ramqvists möjligheter att stötta vd Leif Johansson sannolikt varit små på senare år efter all negativ uppmärksamhet kring Ramqvists roll i Skandia. När Johansson den 3 februari meddelade Ramqvists avgång märktes också en viss lättnad hos Volvochefen.

I andra företag kan det fungera än sämre. Ordföranden kanske vare sig kan branschen eller har erfarenhet av att leda stora organisationer. Sådana exempel finns i offentlig sektor och organisationsvärlden, liksom förstås i många privata företag. I Vattenfall, ett av Europas största kraftbolag, hålls till exempel klubban av Dag Klackenberg, tidigare UD-tjänsteman och i dag chef för branschorganet Svensk Handel.

I en del problemföretag är själva vitsen med ägarnas engagemang i bolagen att tillsätta aktiva ordföranden, som målmedvetet sparrar vd. Så är i regel fallet med riskkapitalbolagens portföljbolag.

Men i andra fall fungerar det dåligt med ordföranden som bollplank. I bland kan det dessutom vara olämpligt med väldigt täta kontakter mellan vd och styrelse.

– En ordförande som engagerar sig för mycket kan vara till nackdel. Vd har ju en exekutiv roll medan ordförande representerar ägarna och kapitalet. Det är inte bra om de rollerna blandas samman, säger Jan Lövqvist, vd för Interim Management International som förmedlar interimschefer.

I många företag behövs alltså alternativa stödformer.

– När jag vill stämma av något går jag inte till vår ordförande. Det fungerar inte. I stället ringer jag någon i mitt nätverk, säger vd:n för ett mindre tjänsteföretag.

Nätverk kan man hitta på många håll. Det finns till exempel “Vd-nätverket” som drivs av företaget Kompetensgruppen. Men vanligast är privata och informella kontakter.

Ett alternativ är att förstärka organisationen så att vd får avlastning. Det kan ske genom att exempelvis ta in en finanschef-att-hyra. En sådan tillfällig rekrytering kan göras för att klara en viss uppgift, som att strama upp den ekonomiska rapporteringen i ett nyförvärvat bolag eller för att genomföra ett större neddragningsprogram.

Ett annat koncept, som marknadsförs av konsultfirman Sevenco, är att vd tillfälligt får en så kallad chefspartner. Denne fungerar som andrepilot, och arbetar sida vid sida med vd under en besvärlig förändringsfas. Det kan vara ett alternativ till att avskeda vd, ta in en interims-vd och sedan under tiden rekrytera en permanent vd.

– Chefspartner fungerar om styrelsen vill behålla vd, men inser att han eller hon inte riktigt klarar att driva en omstrukturering, säger Sevencos vd Max Hüttner.

– Det är ingen lätt situation för den sittande vd:n. I normalfallet undrar han under de första 10-12 dagarna varför styrelsen valt att utsätta honom för detta. Men efter hand brukar man lära sig dra åt samma håll.

En vd som “blivit utsatt” för en chefspartner är
Johan Hedberg. Han var i slutet av 1990-talet vd och delägare i Texet AB som tillverkade profilkläder (verksamheten ingår i dag i New Wave-gruppen). Max Hüttner arbetade som chefspartner på Texet under en fyra-fem månader lång omdaningsfas 1998.

– Bolaget skulle börsnoteras och det gällde att få fason på ekonomirapporteringen. Max hade erfarenhet från grossistverksamhet och gjorde en bra insats, säger Johan Hedberg, som i dag driver ett par företag med London som bas.

Konceptet bygger dock på att två förutsättningar är uppfyllda:

Att vd accepterar att dela makten med chefspartnern och att vd kan ta till sig det stöd som chefspartnern ger.

De kraven är svåra att uppfylla, konstaterar Lars Öjefors som var styrelseordförande i Texet och i dag är vd för Industrifonden. Han säger att relationen mellan den chefspartner styrelsen tillsätter och den befintlige vd:n inte kan bli jämbördig.

– I sådana här fall blir den person man sätter in en överrock på vd:n, säger Öjefors.

Även byggrossistföretaget Tibnor har anlitat en chefspartner för att stötta en dotterbolagschef. Insatsen gav initialt goda resultat. Men dotterbolagschefen fick sedan en ny befattning där resultatet inte blev lika bra, säger finanschefen Leif-Åke Dahl.

Ett mer etablerat sätt att stötta vd är coaching. Det kan både handla om att lösa akuta och långsiktiga problem. Så kallad chefsförsörjning har varit ett begrepp i näringslivet i decennier. Men ingenstans verkar det finnas perfekta system för att ta vara på ledartalanger.

En enkät av konsultfirman McKinsey år 2000 visade att bara tre procent av 6 000 direktörer vid 50 amerikanska storföretag helt höll med om att deras bolag utvecklade ledartalanger snabbt och effektivt. Här i Sverige har företag som Ikea, H&M, Sandvik och Handelsbanken blivit bra på att säkra återväxten av chefer internt. Andra har lyckats betydligt sämre.

Att utveckla talanger kan göras på flera sätt. Ett är bra försörjningsplanering; ett annat att ge utmanande uppdrag tidigt i karriären. Det krävs emellertid också “mjuka” inslag, som mentorskap och coaching.

– Lovande talanger hos oss får utmanande jobb där de får tänja sig lite extra. Vi försöker också se till att dessa personer får chefer som coachar kontinuerligt. Det ger en fin utväxling, säger Harald Wessman, chef för Electrolux enhet för ledarförsörjning.

Koncernen etablerade enheten, benämnd Talent Management, år 2001. Numera kräver Electrolux av alla sina högre chefer runtom i världen att de ska utveckla sina närmaste medarbetare bland annat genom fortlöpande feedback.

I en intern enkät bland bolagets 1 300 högsta chefer uppgav 50 procent att de upplevde sig få “bra, daglig coaching” av sina respektive chefer. För tre år sedan var det bara 25 procent som sade sig få det.

Är då coaching och annan ledarutveckling lönsamt?
– Absolut. Vi jobbar mer systematiskt och tar till exempel personalbeslut snabbare nu. Vi väntar alltså kortare tid med att befordra de som är väldigt lovande. Och vi flyttar snabbare på dem som inte fungerar, säger Harald Wessman.

Trots att många storföretag har goda interna resurser använder man också externa coacher för sina chefer då och då.

I dag finns ett 20-tal professionella coacher som arbetar med att coacha direktörer. En av dem är Johan Tandberg, civilingenjör med ett förflutet inom Ericsson och vidareutbildning i USA och på Handelshögskolan i Stockholm. Han driver Scandinavian Executive Coaches tillsammans med fyra kolleger. De har väsentligt mer att göra nu än för tre-fyra år sedan, säger Johan Tandberg.

Hur arbetar du?
– Oftast varar ett uppdrag i cirka ett halvår, även om det finns personer som jag träffar år efter år. Vi arbetar rätt intensivt. Det brukar vara tre tillfällen i månaden, av dem är en del per telefon. Vi om rätt konkreta saker. Hur vill du göra den här affären eller hantera den här personen? Vart vill du nå? Hur kan vi komma dit, och så vidare, säger Johan Tandberg.

Chefsstöd handlar ibland om att stötta företagsledare som har akuta problem. Men det är inte det vanligaste scenariot.

I stället handlar det mer om att förstärka det som är bra än om att reparera det som är dåligt. Jan Lövqvist på Interim Management säger att coaching sker “inte för att chefen ifråga är dålig utan för att denne kan bli ännu bättre”.

Johan Tandberg framhåller en annan sak:

– Paradoxalt nog är de individer som har bäst nytta av coachingen också de chefer som fungerar bäst. De förstår att det här är ett proaktivt verktyg för att titta framåt.Här kan vd få stöd

Ordföranden.
Eget nätverk.
Coach.
Förstärkta ledningsresurser.
Chefspartner.