När kulturer krockar

Om Telia-Telenor blir ihågkommet för en sak så lär det bli frontalkollisionen mellan det svenska och det norska sättet att styra företag. De internationella bolag som inte tar kulturfrågorna på allvar fick en påminnelse om ämnets betydelse.

I näringslivet har nationella särdrag länge varit en faktor att räkna med. Till exempel vid rekryteringar: det är ingen tillfällighet att sparsamma skottar är överrepresenterade i revisorsyrket, att formgivare till stor del är italienare eller att affärsjurister tenderar att vara amerikaner. Det är också väl känt att internationella storkoncerner mår väl av att ledas av holländare, svenskar eller schweizare. Det beror på att direktörer från smånationer oftast har den smidighet som krävs i sådana sammanhang.

Kulturfaktorn märks mer

Självfallet märks kulturfaktorn också i andra sammanhang. Förutsättningarna för affärsverksamhet är radikalt annorlunda i New Jersey respektive i New Dehli.

Men det nya är att kulturklyftorna märks mer, och har blivit ett större problem, eftersom allt fler bolagssammanslagningar sker över gränserna. Vid sådana affärer blir kulturen en viktig skiljelinje – i Telia-Telenor blev det den avgörande skiljelinjen. Dessutom rör det sig allt oftare om fusioner mellan likställda parter, vilket innebär att båda nationella identiteterna blir lika starka, åtminstone i inledningsskedet. Detta tvingar företagsledningarna att ägna extremt mycket tid och energi åt kulturfrågorna, vilket exempelvis skett i Astra-Zeneca och Merita-Nordbanken.

Internationella företag brukar domineras av ursprungslandets kultur. I IBM, Exxon och General Motors har det aldrig rått något tvivel om att managementtänkandet är amerikanskt. Nu börjar vi emellertid få en typ av företag som inte fanns för två decennier sedan: multidomestika företag. Prototypen för dessa bolag är ABB, en koncern som hör hemma överallt och i stort sett saknar nationell särprägel. Ett annat exempel är Skandias internationella sparrörelse.

Ytterligare en aspekt är att den nya globala ekonomin premierar snabbhet. Det innebär i sin tur att organisk tillväxt (när företaget växer av egen kraft) inte hinns med. I stället sker expansionen i allt högre grad via förvärv, vilket betyder att det köpande företaget får in en främmande kultur i koncernen.

Kulturkrockar kan vara av olika slag. En del bedömare menar att själva talet om kulturkrockar är överdrivet. Säkert är yrkeskulturen också i många fall så stark att konflikter inte uppstår. Exempelvis verkar det inte vara några större skillnader i atmosfären inom internetföretag i olika länder. Det finns naturligtvis också kulturkrockar som inte alls har med nationaliteter att göra, exempelvis mellan Scania och Volvo. Ämnet för den här artikeln är dock krockar mellan nationella kulturer.

Svenskarnas preferenser

Svenskar fungerar oftast bra tillsammans med amerikaner, som brukar vara resultatinriktade, chosefria och inte har något emot att ompröva arbetsformer och överväga nya idéer. Det går inte alltid lika bra med engelsmän, som ibland styr med ironi. Vi har någorlunda lätt att hantera relationer med tyskar. Däremot har svenskar svårt att godta att social smidighet och status tillmäts hög vikt, vilket gör att vi finner det besvärligt att arbeta med fransmän och italienare. Om affären Volvo-Renault hade genomförts fullt ut skulle det med säkerhet ha blivit krockar mellan de båda organisationerna.

De flesta västerlänningar blir förvirrade i samhällen där ingångna avtal inte respekteras. AssiDomän hade till exempel inte väntat sig att förlora flera hundra miljoner kronor på sitt fallerade ryska pappersbruksprojekt, vilket berodde på att bolagets lokala partners inte uppfyllde sina åtaganden. Varför efterlever då inte många ryssar, asiater och latinamerikaner skrivna avtal? Därför att de har en annan attityd till kontrakt. För västerlänningar är avtal heliga. För andra nationaliteter har de mer karaktären av eftersträvansvärda ideal.

Tre kulturtyper

Forskningen brukar dela in nationella kulturer i tre huvudtyper (bland de mest kända tänkarna finns Edward Hall, Geert Hofstede och Richard Lewis, som givit ut en bok med samma titel som denna artikel, utgiven på Svenska Förlaget 1997). Den första typen är de linjäraktiva kulturerna, som är välorganiserade och inriktade på uppgiften. Den andra är de multiaktiva, som är pratsamma och inriktade på personer och relationer. För det tredje har vi de reaktiva, som är introverta och har stor respekt för motparten.

Linjäraktiva nationaliteter, som svenskar, schweizare, holländare och tyskar, föredrar att göra en sak i taget. De planerar noga. Även amerikaner är linjäraktiva, men de har i regel en annan attityd. Amerikaner vill gå snabbt fram. De lever i nuet. För dem är förberedelser och historisk bakgrund inte alls lika viktigt som för till exempel tyskarna.

Multiaktiva nationaliteter, som italienare, fransmän och latinamerikaner, fäster mindre vikt vid tidsscheman. I stället prioriterar de relationer och underhåller ett stort antal sådana. Därför håller de i regel många bollar i luften samtidigt.

Reaktiva nationaliteter, som japaner, kineser, turkar och finländare, lyssnar på motparten. De dröjer ofta lite med svaret och ser tystnad som en naturlig del i kommunikationen. De undviker öppna konflikter. I affärsförhandlingar tar det ofta ett tag innan dessa nationaliteter “kommer igång”, vilket förklarar varför sonderingar med asiatiska företag ofta tar sin tid.

Framgångsmönster

Historiskt har linjäraktiva kulturer haft de största framgångarna. På samma sätt som konst och arkitektur frodas i multiaktiva miljöer (som Italien under renässansen) så gynnas industriell uppbyggnad av planering och av att man gör en sak i taget (som i Nordeuropa under den industriella revolutionen). Reaktiva kulturer når stora framgångar när de ägnar sig åt att efterlikna och förbättra andras innovationer (som i det japanska näringslivet under återuppbyggnaden efter andra världskriget).

Naturligtvis finns det gråzoner. Ett bolag som Nokia skulle till exempel knappast ha nått sådana framgångar om det inte tagit till sig en hel del linjäraktiva och kanske också multiaktiva beteenden. Och det finns en hel del exempel på japanska företag, som Sony, som plöjt sin egen fåra utan att bry sig om omgivningen.

Internetkulturerna

En del bedömare menar att hela resonemanget är mossigt, och att det inte alls är givet att kulturella särdrag kommer att bestå i framtiden. De pekar på att företag i framtidsbranscher som IT och investment banking ser ungefär lika ut oberoende av i vilket land man befinner sig. Argumentet har viss tyngd. Företagskulturen i Icon Medialab är ganska lik den i andra internetfirmor, oavsett om dessa befinner sig i USA, Storbritannien eller Italien.

Men här måste vi komma ihåg två saker. För det första är dessa företag så unga att kulturerna inte hunnit “sätta sig” ännu. För det andra är detta en starkt USA-dominerad bransch. Den som hävdar att internetbolagen saknar nationella särdrag förbiser att de i realiteten präglas av en enda, stark nationell kultur.

Allt talar för att kulturerna alltjämt har stor betydelse för hur vi fungerar i arbetslivet. Det beror på den så kallade kollektiva prägling som invånare i alla länder genomgår. Geert Hofstede betonar betydelsen av olika normer för uppfostran och utbildning. I Japan och Kina får barn lära sig anpassning till kollektivet; i USA prioriteras individuell utveckling och tävlan; i Frankrike lär man ut konversation och logiska resonemang.

Självfallet avspeglas sådana faktorer i karaktärsdragen hos beslutsfattare. Visserligen är det numera rätt vanligt att företagsledare går kurser på internationella managementskolor. Men detta suddar inte ut särdragen. I fallet Telia-Telenor var förankringen i nationell kultur extra stark – särskilt i Telenor – på grund av att bolagen var statliga och före detta monopol. Privata företag pressas däremot av internationell konkurrens, vilket innebär att cheferna får vänja sig vid att ge och ta och avstå från en del av sina nationella prioriteringar.

Så hur ska företagen kunna undvika kulturkrockar? Det första steget är att erkänna att skillnaderna finns. Här gjorde Telia och Telenor, och framför allt de båda regeringarna, alldeles för litet. Speciellt på politiskt håll fanns en naiv tro att de båda bolagen borde kunna samarbeta eftersom båda var statliga och hörde hemma i grannländer. De ambitiösa satsningarna på kulturseminarier och intern gnuggning som drogs igång med detsamma efter Merita-Nordbanken-fusionen hade ingen motsvarighet i Telia-Telenor.

Granska grannen mer

De flesta företag tenderar att underskatta risken för kulturkrockar när det gäller näraliggande länder – särskilt sådana som vi har lätt att kommunicera med (framför allt norrmän och engelsmän). Sannolikt kommer den havererade telefusionen att innebära att norska och svenska företag tar kulturhotet mer på allvar när de överväger eventuella samgåenden.

Det finns ett annat sätt att hantera kulturskillnader. Det är att göra det bästa av dem, det vill säga utnyttja respektive nationaliteters bästa sidor för bolagets bästa. De multidomestika företagen är särskilt bra på detta. Inom företag som ABB och Nestlé (den schweiziska livsmedelsjätten) försöker koncernledningarna ofta verkligen sätta rätt person på rätt plats. Richard Lewis berättar om fallet med Unilever som skulle tillsätta en marknadschef i sin Sydamerikaorganisation. En brasilianare eller argentinare hade troligtvis mött motstånd utanför sina hemländer. Jobbet gavs i stället till en indier, som fick språkundervisning och tvärkulturell träning. Mannen stod tack vare sin nationalitet över regional rivalitet. Samtidigt gjorde hans personintresse, förhandlingsförmåga och mänskliga värme att latinamerikanerna kom bra överens med honom.

Herr Doktor…

Ett intressant exempel är när svenska företag går in i Tyskland. Hur ska egentligen SEB kunna integrera sin nyinköpta tyska bank, BfG? Är den vänlige kapitalförvaltningschefen Lars Lundquist rätt person som SEB-ledningens “platschef” i Frankfurt? Han skiljer sig en del i sin ledarstil från en annan svensk i topposition i det tyska näringslivet (Lars Berg i teleföretaget Mannesmann).

Kulturkrockar är alltså en faktor som internationellt verksamma företag måste ägna uppmärksamhet åt. Ty en hel del tyder på att det kommer att bli fler snarare än färre krockar under kommande år.

För det första förändras världsekonomin i riktning mot ett ökat inslag av tjänster. “Produkterna” är inte längre timmer och råstål utan pensionslösningar och programvarutjänster. Den som säljer idéer och expertis har ett större behov av att upprätta kontrakt och affärsplaner – dels för att idéerna är så lösliga att de måste åtföljas av dokumentation; dels för att expertisens tid är så dyrbar att en hel del planering behövs. Den här trenden gynnar linjäraktiva nationaliteter, som amerikaner och svenskar som arbetar metodiskt och snabbt och inte har något emot att kommunicera koncist med e-post och andra metoder.

Att kommunicera allt viktigare

För det andra blir just kommunikation ett allt viktigare inslag i utbytet av varor och tjänster. Inom konsumentvarusektorn är detta sedan länge en självklarhet. Detsamma håller på att hända inom business-to-business, alltså producentvaror. Det märks på flera sätt. Företagen måste vara flexibla och anpassa sig snabbt efter modesvängningarna, som italienska designföretag gör redan idag. De kan inte vara stelbenta som tyska storföretag. Ett annat exempel är inköpsprocedurerna. Företagens inköpsavdelningar har allt mindre tid för att göra traditionella upphandlingar med anbudsrundor. Istället sker till exempel upphandlingar med högt förädlingsvärde (som advokattjänster, finansiell rådgivning, konsultinsatser) som “skönhetstävlingar” där ett par firmor kan få presentera sig under en halvtimme vardera.

I en sådan miljö blir verbal förmåga en stor tillgång. Finländare och japaner, och i viss mån också svenskar och tyskar, måste finslipa sin kompetens som kommunikatörer. Italienare och fransmän har här ett försteg, om de bara förbereder sig tillräckligt noggrant.