Telefontid i Babels hus

”Vet du vad. Det enklaste är om du ringer tillbaka hit för att boka tid när du väl fått en tid från den andra avdelningen.”

Jag kände hur irritationen i mig steg. Jag såg framför mig hur jag skulle hålla koll på telefontider, som krockar med något annat i mitt schema. Rösten på ena axeln bad mig att snällt säga ja och tack, som jag gjort så många gånger förut, men denna gång lät jag den andra rösten vinna. Den som är mindre foglig, mer utmanande:

”Vet du vad. Det är säkert det enklaste för er. Men det enklaste för mig är att ni samordnar er inom sjukhuset och återkommer till mig med tider som passar ihop.”

Undersköterskan i andra ändan blev först helt tyst. Helt uppenbart var det inte ett svar hon hade förväntat sig. Men efter några stressade ursäkter gick hon ändå med på att göra så. Samordna och återkomma alltså.

Ofta talas det om stuprör och vattentäta skott mellan organisationer. Människor faller mellan de så kallade stolarna i mötet med myndigheter. Hon var för sjuk för Arbetsförmedlingen men för frisk för Försäkringskassan. Och så vidare.

Men att främja effektiv samverkan mellan olika organisationer är helt avgörande för välfärdssystemets långsiktiga legitimitet. Det i sin tur kräver en sammanhållen politisk styrning mellan landsting, kommuner och staten. Stort och komplext. Övermäktigt, tänker nog många.

Därför kan det kännas lite enklare, mer hoppingivande, att börja i det lilla. Man behöver nämligen inte gå över organisationsgränser för att hitta dessa stuprör. De finns inte sällan inom en och samma organisation. Som på ett sjukhus.

Ur en patients perspektiv är det sällan intressant hur många avdelningar som är inblandade i ett ärende. Just det. Ett ärende. Fast sjukhuset ser tre ärenden: ett för provtagning, ett för röntgen, ett för specialistmottagningen, där doktorn som ska bedöma bilderna och proverna arbetar. Var och en av dessa har sitt eget tidsbokningssystem, sina mål att uppfylla, sin återrapportering till ledningen av hur många ärenden som hanterats att göra.

Det sorgliga i sammanhanget är att så länge som ingen patient ryter till, som jag gjorde, kan man inom varje avdelning vaggas i tron att arbetet sköts effektivt.

Visserligen skickar man fortfarande sina kallelser med posten, lite gammaldags, men ur sjukhusets perspektiv fungerar det bra. Och någon insyn i hur patienter råddar om i sina scheman eller sitter i telefonkö för att omboka, har man inte. Dagarna på avdelningen fylls av provtagning efter provtagning, många ärenden, i ett enda resurseffektivt flöde.

Samma sak på röntgen. Och hos specialistmottagningen.

Men ur patientens perspektiv är flödet inte alls lika effektivt. Man möter en organisation där delarna inte kommunicerar med varandra.

Hur gör man då för att bryta dessa inre stuprör?

”Gå i patientens skor genom vårdsystemet och notera vad du ser. Fatta kloka beslut därefter.” Så avslutade jag min tidigare krönika från juni. I den beskrevs min egen patientresa i samma ärende som nu har fått sin fortsättning: bruten fotled. Nu ska fotleden undersökas vidare och det ges olika bud från olika delar av vårdsystemet om vad som bör göras.

Rådet om patientens skor gäller i allra högsta grad fortfarande. När jag nu gav tydlig feedback och tvingade undersköterskan att gå en liten stund i mina skor – vilka kloka beslut fattar organisationen då? Visst, den omedelbara slutsatsen var att göra som jag bad. Jag slapp ringa igen och fick två tider som passade ihop. Visserligen i två separata kuvert, men okej.

Men det riktigt intressanta är hur denna insikt förs vidare inom organisationen, vilka förbättringsförslag på ändrade rutiner det leder till. Min feedback kan i bästa fall fungera som ett litet guldkorn som ledningen tacksamt tar emot och agerar på.

För att det ska ske behövs en kultur och etablerade rutiner för förbättringsarbete. Undersköterskan ska veta vart hon ska vända sig med detta guldkorn och känna sig uppskattad för det. Antalet förslag från avdelningen som leder till förbättring ska vara ett minst lika viktigt mått för chefen att hålla koll på som antalet ärenden som hanteras.

Fortsättning följer.

Fristående rådgivare och docent i nationalekonomi med lång erfarenhet av forskning och ledarskap i offentlig sektor.

Vårdgaranti -ingen garanti

Andelen patienter som väntar på operation eller annan åtgärd mer än 90 dagar ökade från 12 till 26 procent 2013–2017. Att den tidigare nationella vårdgarantin togs bort lyfts av många som en förklaring. Men enligt Socialstyrelsen som utvärderat vårdgarantin skedde den ökade tillgängligheten delvis på bekostnad av andra patientgrupper.